De Creërende Organisatie (10): Hoe bouw je een Creërende Organisatie? (deel 4)

0

STAP 3: DE MEDEWERKERS

De klassieke opbouw

plus_largeEen logische derde stap in het bouwen van een Creërende Organisatie is de medewerkers. Tenslotte de grootste bron van de organisatie. Hier valt  veel over te zeggen. Om te beginnen met de context, de opbouw van de organisatie, waarbinnen medewerkers goed kunnen functioneren. Dat deze context niet altijd optimaal is blijkt uit de klassieke opbouw van de organisatie. Deze is als volgt: Op de eerste plaats is er een doel dat veelal betrekking heeft op concrete bedrijfsdoelen zoals omzet, winst en of marktaandeel. Vervolgens wordt de structuur bepaald; wie doet wat? Met de processen wordt daarna de werkwijze geformaliseerd.  Ten slotte wordt iets over een wenselijke cultuur vastgelegd.

klassieke-indeling_mediumEn hiermee ontstaat met het ontwerp van de organisatie al gelijk de problemen. Een dergelijke indeling schept een context, die overigens door verreweg de meeste organisaties gehanteerd wordt, wat onvermijdelijk spanningsvelden oproept. Een organisatie die het bedrijfsdoel als hoogste doel hanteert zal vroeger of later merken dat de mensen niet op de banken springen van enthousiasme voor 3% meer winst of een half procent meer marktaandeel. Dit in tegenstelling van wat de managers met hun powerpointplaatjes vol met staaf-en cirkeldiagrammen hen wil doen geloven. Dergelijke doelen boeit mensen niet op lange termijn. Ze willen een verhaal horen, een mythe, een droom over waar de organisatie heen zal gaan en dat zij daar ook een belangrijke rol in spelen. In plaats het gevoel te hebben opgeofferd te worden voor de nooit verzadigde honger naar meer winst of omzet.

Excitstentiedoelen

Maar behalve motivatieproblemen bij medewerkers doen zich nog andere problemen voor. Hoofd(bedrijf)doelen als winst en omzet zijn excitstentiedoelen. Gebaseerd op overleven. Ter vergelijk: dat zou hetzelfde zijn als ik als hoofddoel zou hebben dat ik moet eten. Alles wat ik doe en niet doe staat dan de hele dag in het teken van eten. Wat parallel is aan de opvattingen van veel managers “als ik geen winst maak ga ik failliet.” Zo ook: “als ik niet eet ga ik dood.” Zonder twijfel. Echter dit soort doelen behoren op het niveau van vanzelfsprekendheid. Door ze als hoofddoel te beschouwen spreek je impliciet de boodschap uit dat je het eigenlijk betwijfeld of je het zult halen. Met alle gevolgen vandien. Wat we geloven wordt ten slotte waarheid. Dergelijke organisaties zullen dan ook veel moeite moeten getroosten en vechten om hun doelstellingen te halen. Inplaats mee te gaan met de flow. Een typisch kenmerk overigens van de Responsieve Organisatie met haar fixatie op controle en beheersing.

De context en structuurproblemen

organisatiestructuur_mediumDoor de structuur aan het doel te verbinden, ontstaat de context dat er poppetjes op de (hiërarchische) plaatsen worden toegewezen. Op deze wijze wordt er vaak totaal aan voorbij gegaan of de functie-toewijzing optimaal aansluit bij iemands werkelijke talent. Om te beginnen met de managementfunctie. In ons land bekleedt zo’n 10% een managementfunctie in het bedrijfsleven. Dat is fors. In de meeste gevallen is deze managementfunctie verkregen op basis van een opleiding, het aantal dienstjaren, het goed functioneren op een niveau lager of het gewoon politiek handig zijn. Maar opleiding is geen garantie voor goed management. Evenzo het aantal dienstjaren en in het bijzonder prestaties op een lager niveau is ook geen garantie voor succes. Promoties op basis van het laatstgenoemde verwijst naar het zogenaamde Peter Principle . Het fenomeen dat men gepromoveerd wordt tot het niveau van zijn incompetentie. De boekhouder die gebombardeerd wordt tot financieel manager. Die een fantastisch boekhouder is maar volslagen incompetent blijkt te functioneren als manager. Waar hij nu vergaderingen moet voorzitten, mensen aansturen en motiveren en andere zaken waar hij totaal geen kaas van gegeten heeft. En die niet aanbod gekomen zijn in zijn functioneren als boekhouder.

Hoewel het Peter Principle aanvankelijk als grap geschreven is door Laurence J. Peter, is de de tragiek van dergelijke managementpromotie-mistanden dat het een grauwe realiteit is geworden waar veel organisaties onder gebukt gaan. De focus van deze onbekwame managers blijft hangen op het operationele van hun vorige functie in plaats van het strategische wat vereist is in de nieuwe managementfunctie. Zo beschrijft Peter ook het geval van een competente onderwijzer die gepromoveerd wordt tot hoofd van de school. Het eerste wat deze in de nieuwe functie doet is het langslopen langs de lokalen om te kijken of de schoolborden wel schoongeveegd zijn.

Een ander schadelijk verschijnsel hierbij is dat de incompetentie die dan bij deze omhoog gepromoveerde managers gaat optreden vaak verhuld wordt, aldus Peter. Er zullen dan weinig nieuwbakken managers zijn die vrijwillig het boetekleed aan zullen trekken, hun nieuwe leaseauto en salaris inleveren en vrijwillig overgaan tot demotie. Het teruggaan in functie. In plaats daarvan schuift men de onkunde af naar beneden naar het niet goed functioneren van de medewerkers. Want iemand moet toch de schuld krijgen, nietwaar?. En als de manager boven de incompetente manager hierin mee gaat, is dat ook een teken van incompetentie. Want de verantwoording ligt altijd in de eerste plaats bij de manager. En niet bij de medewerkers. Zo ontstaat een hele reeks van enkele incompetente managers die elkaar de hand boven het hoofd houden. Ze zullen dan waarschijnlijk niet tegen elkaar zeggen: “ben jij ook zo lekker incompetent?” Maar impliciet zullen ze de codes tot machtshandhaving feilloos begrijpen en het systeem van verdeel en heers in stand houden.

De hond

De gebeten hond is dan uiteraard de medewerker. Zo is parallel hieraan het verhaal van een mannetje in een organisatie waar de resultaten slecht waren. Het mannetje roept het mannetje wat hiërarchisch onder hem staat bij zijn bureau. Hij zegt tegen hem: “als jij niet beter presteert dan donder je maar op.” Dit mannetje roept weer een mannetje dat hiërarchisch weer beneden hem staat en hij zegt tegen hem: “als jij niet beter presteert dan donder je maar op.” En dit mannetje gaat naar huis en de eerste en de beste die hij ziet is zijn hond. En ……hij geeft toch die hond een rotschop! Kortom, talent zal dus het uitgangspunt moeten zijn.

De dubbele middelmaat

De gelijkheidsgedachte om iedereen en alles maar over een kam te scheren speelt hier ook een rol. De bankmedewerker wordt geacht 2 uur per dag aan administratie te plegen en 2 uur aan acquisitie. Terwijl de medewerker een prima administratieve kracht is, maar liever uit het raam springt dan een commercieel gesprek voert. Zo ook zijn collega die een salesman in hart en nieren is en een broertje dood heeft aan administratie. Ook hij wordt geacht zijn tijd evenredig te verdelen. Met als gevolg: grandioze middelmaat. Enerzijds zwakke prestaties bij de zaken waar men niet goed in is. Dat is voorspelbaar. Maar anderzijds ontwikkelt de sterke kant zich ook minder, doordat men gedwongen wordt zich met andere zaken bezig te houden. Dan treed de wet van de dubbele middelmaat op.

Maar ook een gemiste kans tot synergie. Door de administrateur te koppelen aan de verkoper kunnen ze elkaar versterken en ontstaat een dynamisch netwerkstructuur gebaseerd op talenten. Twee plus twee wordt zo vijf. Kernkwaliteiten zullen elkaar versterken en tekortkomingen worden door de ander gecompenseerd. De salesman kan naar hartenlust verkopen en de boekhouder vult de administratie wel in, de resultaten worden omhooggestuwd en iedereen is gelukkig.

De context van de meeste organisaties die ingedeeld zijn volgens een strakke functionele indeling werkt verstikkend en remt de resultaten. De context is dan gebouwd rond een rigide structuur, in plaats dat het gevormd is rond talent. In het ontwerpen van de organisatiecontext zal talent voorop moeten staan en niet de structuur.

De context en verstikkende processen

Processen in de zin van hoe doen we het, neemt een belangrijke rol in de opbouw en de context van de organisatie. Hierover bestaan veel misverstanden. Zoals de gedachte van de toegevoegde waarde die afzonderlijke processen zouden leveren. Nu is dit goed beschouwd een pleonasme, want waarde voegt namelijk altijd iets toe. Maar belangrijker is de misvatting in de wijd verspreidde en aangehangen ideologie van het opdelen van de organisatie in afzonderlijke delen, de processen.

Bijvoorbeeld een Michael Porter (value of chain) met zijn waardeketen. Ieder proces voegt waarde toe en volgens hem is het noodzakelijk om op een systematische manier alle activiteiten die een organisatie uitvoert te onderzoeken. Om zo eventueel concurrentievoordeel ten aanzien van de activiteiten te analyseren. Echter, neem nou de stoel waar u op zit. Stel dat daar een gouden schroef in zou zitten. Dat zou een enorme waarde toevoegen. Zit u al een stuk beter? Waarschijnlijk niet. Mensen nemen namelijk waar in gehelen, in zogenaamde gestalts. En niet in afzonderlijke gedeelten. De waarde van het product of dienst wordt bepaald door de gehele waarneming en beleving en niet door de afzonderlijke elementen.

Sub optimalisatie

suboptimalisatie_mediumDe dergelijke gedachte van het opsplitsen van de afzonderlijke processen heeft bij managers een haast obsessie te weeg gebracht om de processen te willen beheersen. Zie de belangstelling voor concepten als lean. Die waarschijnlijk ook weer snel van het toneel zullen verdwijnen net als de kwaliteitssystemen in de jaren tachtig. Zo had tussen 1980-1982 90% van de F-500(VS) een kwaliteitssysteem, opmerkelijk genoeg was in 1987 zo’n 80% daarvan weer afgestapt. Wat de fixatie op het beheersen van de afzonderlijke processen teweeg brengt is dat het geheel uit oog verloren raakt. Het hoger doel. Managers van afdelingen krijgen prestatie indicatoren(pi’s) opgedragen wat het enige doel wordt omdat ze er op afgerekend worden. En de rest wordt over de muur gegooid. Het totaal verband of het werkt en bijdraagt aan het groter geheel wordt niet meegenomen. Een goed voorbeeld is de politie. De politie moest ook zo nodig aan prestatiecontracten doen. Dit leidde tot het verschijnsel dat de agent zich op vrijdagmiddag bedacht dat hij die week nog 20 bonnen moest schrijven. Vervolgens ging hij als de wiedeweerga achter een dikke boom staan. En joeg hij de niets vermoedende fietsers de stuipen op het lijf door achter die boom voor hen te springen. Om ze vervolgens te bekeuren voor een niet-werkende fietsbel of een kapot achterlicht. Net zolang tot hij zijn quota van 20 bonnen bereikt had.

Deze fixatie op de afzonderlijke processen leidt tot een onvoorstelbare hoeveelheid sub optimalisatie, waar naar mijn inschatting meer dan 95% van de organisaties onder gebukt gaat. Zonder dat zij daar zich overigens zelf bewust van zijn. Een enorme kostenpost, een effectiviteits- en energielek van de eerste orde. Veroorzaakt doordat de aandacht en het bewustzijn op een te laag niveau ligt. Medewerkers worden gedwongen om hun activiteiten te richten op de Pi’s van de afzonderlijke processen waarin ze werken. En daarmee vervreemden ze van hun bijdrage aan het hoger doel. Dit leidt tot het verdwijnen van enthousiasme en betrokkenheid. Er wordt zo een context geschapen waar men afgerekend op de pi’s die men gesteld wordt te halen. Hoe ze dat doen en in welke mate dat bijdraagt aan, of zelfs in contrast staat, met het hoger doel doet er dan niet toe.

Verstikkende processen

Een ander verschijnsel bij proccessen is dat ze vaak net als protocollen en procedures de neiging hebben tot een verstikking van het werkklimaat. Incidenten worden beschouwd als structurele problemen en de boel wordt dichtgetimmerd met benauwende processen die ieder initiatief van de medewerker in de kiem smoort. Burocratisch handelen en een vervreemding van de organisatie is het gevolg. Een voorbeeld.

xs4all_mediumIn het televisieprogramma Radar werd de de beste en de slechte provider, X-4all versus Telfort, met elkaar vergeleken. En wat bepaalde nu het verschil? De helpdesk van Telfort hanteert verstikkende protocollen en scripts hoe de klant te woord te staan. Zo is standaard de eerste verplichte vraag: “heeft u wel de stekker in het stopcontact?”. Dit soort stupide vragen wekt uiteraard de irritatie op bij klanten. Niettemin blijft Telfort vasthouden aan de beheersing en controle van het proces en de medewerkers. Terwijl X-4all de medewerkers vrij laat en hen de ruimte en vertrouwen geeft om te doen wat zij denken wat nodig is. Met als gevolg de beste dienstverlening in de branche. Desgevraagd aan de directeur van Telfort of hij van plan is het script te laten varen omdat het tegen hen werkt, blijft deze volharden in het protocol. Regels zijn klaarblijkelijk belangrijker dan doen wat werkt. Een kenmerk van een Creërende Organisaties is dat als iets echt niet werkt je ermee stopt en doet wat wel werkt. Hoe simpel kan het zijn?

Vreemd is dan ook medewerkers massaal onderworpen worden aan functionerings-en beoordelingsgesprekken terwijl niet gekeken naar de context waarbinnen deze functioneert. Maar als de context niet in orde is, als de structuur en de processen de medewerkers het moeilijk maken om goed te kunnen functioneren, hoe kan je deze dan beoordelen?

Kortom, de context van de organisatie, vooral de structuur, de processen en de systemen zullen zodanig ingericht moeten worden dat ze optimaal ruimte maken voor medewerkers om er mee te kunnen werken. Om zo het hoger doel te behalen.

Gert-Jan Stempher

Deel.