De Creërende Organisatie (11): Hoe bouw je een Creërende Organisatie? (deel 5)

0

Leiderschap

leider_mediumIn de ontwikkeling van de medewerker in de Creërende Organisatie speelt het leiderschap een grote rol. De relatie tussen de leider en medewerker is voor een groot gedeelte bepalend voor het functioneren van de laatstgenoemde. Het zogenaamde Pygmalion effect is hier van toepassing. Dit principe gaat uit van de uiterst belangrijke verhouding die zich tussen de meerdere en de ondergeschikte voordoet. Dit geldt overigens ook voor de relatie tussen de ouder en het kind en de relatie tussen docent en leerling. In deze gezagsverhoudingen blijkt de mate waarin de meerdere ( in dit geval de manager) gelooft in de potentie van zijn ondergeschikte bepalend is voor het functioneren van de medewerker.

Het weigeren …om te geloven

hazes_mediumAndre Hazes zong al:”‘ zij gelooft in mij ” en raakte met deze hit iets fundamenteels in ons hoe geloof in iemand elementair is. De manager die onvoorwaardelijk gelooft, of eigenlijk beter gezegd weet, weet dat de medewerker in potentie alles bezit om groots te worden. En zal dit ook uiteindelijk ervaren. Het enige wat gedaan moet worden is het eruit halen. Dus er niets instoppen of duwen en trekken maar gewoon de grootstheid eruit halen. Ik adviseer managers in dit proces dat ze het best kunnen beginnen met het weigeren. Het weigeren… om te geloven dat de medeweker iets niet kan. Het weigeren… om te geloven dat de medewerker cynisch is of niet enthousiast is. In dat geval zeg ik vaak:”al wordt het hier twaalf uur nachts en doen we de deur hier op slot, of we gaan iedereen in het hele gebouw erbij halen en zetten jou in het midden en we gaan net zolang door totdat jij een succes bent”‘. De meeste medewerkers worden dan wel een beetje onrustig bij dat soort vooruitzichten en laten snel hun negativiteit of terughoudendheid varen.

geloof_mediumGeloof in mensen kan hen laten overstijgen tot grotere versies van henzelf. Want als iemand op een dergelijke manier in je gelooft dan is het beschamen van dat vertrouwen wat je geschonken wordt, het ergste wat je kunt doen. Mede om die reden zal de medewerker boven zichzelf uitstijgen en kunnen excelleren. Om die grootsheid in de medewerker te kunnen ontluiken zijn er wel een aantal voorwaarden waaraan voldaan moet worden.Ten eerste zal de manager moeten geloven in de ontwikkeling van de kernkwaliteiten, de sterke punten, van iemand. Grootsheid kun je namelijk alleen ervaren met je kernkwaliteiten en niet met de dingen die je verplicht moet doen en niet passen bij je innerlijk zijn. Het heeft geen zin mensen te pushen dingen voornamelijk te laten doen die buiten hun kernkwaliteit liggen. We zullen hier later op terugkomen en kernkwaliteiten uitgebreid behandelen.

Vertrouwen

vertrouwen_largeEen ander aspect wat meespeelt is dat de medewerker moet weten dat er een één op één relatie is tussen vertrouwen krijgen en verantwoordelijkheid nemen. De medewerker zal zich bewust moeten zijn dat des te meer vertrouwen hij krijgt dat zijn verantwoording ook daarmee stijgt. En hij moet weten hoe hij daar mee moet omgaan. Verstandig is dan ook een medewerker die weinig zelfstandigheid tot nu toe gekregen heeft om dit langzaam op te voeren zodat hij kan wennen aan zijn nieuwe situatie van meer verantwoording. Medewerkers “out of the blue” in één keer totale zelfstandigheid geven is dan ook vragen om problemen. Dit is een proces wat gedoceerd zal moeten verlopen.

Omgekeerd geldt het Pygmalion effect overigens ook. Als de manager niet gelooft in de medewerker zal deze conform het verwachtingspatroon de neiging hebben om onder de maat te presteren. Dit zou deels verklaard kunnen worden de eerder beschreven dubbele bindingstheorie van Bateson. Onbewust hebben we (ook) de neiging te voldoen aan negatieve verwachtingen van onze meerdere en vooral ouders vanuit een soort diepgeworteld loyaliteitsbesef. Na verloop van tijd zal de manager zijn visie bewaarheid zien en de medewerker matig of slecht te zien presteren en vervolgens zeggen: “zie je wel ik zei toch dat het niets zou worden”. Maar hij vergeet daarbij dat dit een effect is van zijn gebrek aan vertrouwen en niet te wijten is aan de onkunde van de medewerker.

Het goud ligt op straat

Wie de principes van het Pygmalion begrijpt en toepast zal weten dat bij ieder persoon die hij voor zich heeft, het goud gewoon op straat ligt. Iedereen heeft oneindige potentie, maar ben jij als manager, bereid het eruit te halen? Ben je bereid het goud op te rapen? Of denk je dat het wel vanzelf naar je toekomt? Wel, dat laatste gaat echt niet gebeuren. En dat is dan ook de reden dat manager veel te weinig gebruik maken van de volle potentie van hun medewerkers. Want in principe willen ze best wel geloven in de oneindige potentie van hun medewerkers. Graag zelf. Maar ze willen de vruchten gelijk plukken. Zo werkt het echter niet. Mensen worden niet “by overnight” groots, dat is een langdurig proces van hard werken en toewijding. We zullen hier later op terugkomen. Maar de meeste managers haken af als ze niet binnen een afzienlijke tijd prestaties zien. En daarmee verkwanseld de manager het grootste goed dat hem geschonken wordt. Een grote kans tot excelleren wordt zo gemist en middelmatigheid “rules again”‘.

Kernkwaliteiten en het logisch model van Bateson

bateson-b_largeEen terugkomend thema is de kernkwaliteiten van de medewerker. Het is zinvol om hier eens uitvoerig bij stil te staan. Wat zijn kernkwaliteiten eigenlijk en waar komen ze vandaan? Om deze vraag te kunnen beantwoorden kunnen we kijken naar het zogenaamde Logisch Model van Bateson. Bateson verondersteld dat de identiteit van iemand de overtuigingen, waarden en normen bepaalt. Deze bepalen vervolgens welke vaardigheden of talenten iemand ontwikkelen gaat. De vaardigheden bepalen uiteindelijk weer het gedrag van de mens. En het gedrag bepaalt het uiteindelijke resultaat. Er is dus een logisch verband tussen de identiteit van een persoon, zijn gedrag en het resultaat dat hij produceert. Dit geldt ook voor de organisatie als collectief. Het oorzakelijk verband loopt dus van boven naar beneden.

Het veranderen van gedrag is dus niet zo simpel als vaak gedacht wordt. Bateson laat ons zien waarom. Uitgangspunt van het model is namelijk dat iedere insteek op een hoog niveau, bijvoorbeeld een verandering van identiteit of een overtuiging van iemand, altijd een verandering op een laag niveau teweegbrengt.Omgekeerd geldt dit niet. Als de insteek dus op een laag niveau is, zoals bijna alle pogingen tot veranderingen door het management op gedrags-en (in het gunstigste geval) vaardigheidsniveau ingestoken wordt, kan  dit bij eenvoudige ingrepen een verandering teweeg brengen op een hoger niveau. Maar meestal liggen de zaken diepgeworteld op het niveau van overtuigingen, waarden en normen en levert dit op lange termijn geen blijvende resultaten op. Dit is een belangrijke veronderstelling voor verandering van mensen in organisaties. Het verklaart waarom de meeste veranderingstrajecten niet of maar ten dele slagen. Vaak wordt geprobeerd van de medewerkers ander gedrag te verkrijgen. En als dat niet helpt probeert men op het niveau van vaardigheden( bijvoorbeeld trainingen) het gedrag te beïnvloeden. Lukt dat niet dan sterven vele veranderingstrajecten een vroegtijdige dood.

Een ambtenaar moet veranderen

Een dergelijke beperkte visie ziet men vaker bij veranderingstrajecten in organisaties. Een ambtenaar werkt bijvoorbeeld 20 jaar op een bureaucratische wijze. Zoals hij dat gewend is in de typische overheidscultuur van zijn organisatie. Hij heeft zich in de jaren vereenzelvigd met de cultuur. En dat is niet verbazingwekkend als men ergens lang werkt. Men houdt het daarbij eenvoudig weg niet lang vol in een organisatie als men zich op een of andere manier niet kan vinden in de heersende moraal. De ambtenaar heeft dus in de loop van de jaren de identiteit van een ’ambtenaar’ aangenomen. Hij heeft zich geïdentificeerd met waar de organisatie voor staat; wie zijn we, de identiteit van het collectief. Overeenkomstig gelooft hij dan ook sterk in regels en procedures en andere typische overheidscultuur-overtuigingen. Zijn waarden en normen komen ook hiermee overeen en hij vind de regels dan ook belangrijker dan de burger (klant) die hij moet bedienen. Typische vaardigheden die ontwikkeld heeft is dat hij prima in staat is om volgens de regels te werken. Klantvriendelijkheid is echter een vaardigheid die men niet bij hem en in de cultuur van zijn organisatie aantreft.

Terugval in oud gedrag

Nu moeten dingen anders. Ook overheidsorganisaties moeten met de tijd mee en voortaan moeten de ambtenaren dienstverlenend worden. Er wordt een veranderingstraject in het leven geroepen en de medewerkers worden geïnformeerd over de nieuwe richting die de organisatie in wil slaan. Ook is er een stukje training waar men leert hoe men dienstverlenend moet zijn. Uit loyaliteit beamen de medewerkers de noodzaak tot veranderingen en is er geen kritisch geluid te horen. Plichtsmatig wordt het nieuwe dienstverleningsprogramma door de ambtenaren gevolgd en ook deze overheidsorganisatie is klaar voor een nieuwe start. Maar wat blijkt als de desbetreffende ambtenaar in de praktijk onder druk staat? Wat gebeurt er als hij voor de keuze staat om de regels te volgen of daarvan af te wijken om de klant te helpen? Hij valt terug in zijn oude identiteit van de ambtenaar en rechtvaardigheid zijn gedrag door zich te beroepen op bestaande protocollen die nageleefd moeten worden. Anders wordt het toch een puinhoop?

Iets anders geloven!

Kortom Bateson laat ons zien dat gedrag alleen blijvend veranderend als met name de identiteit en de overtuigingen fundamenteel mee veranderen. Zolang dat niet het geval zal het gedrag automatisch terugvallen in het kader van de oude identiteit, overtuigingen, waarden en normen. De conclusie die hieruit getrokken kan worden is dat als men ander gedrag en resultaten wil men men gewoon iets anders moet gaan geloven! Veranderingen zijn dus ook in essentie terug te voeren tot een shift in overtuigingstelsels. En niet in gedrag (wat vele organisatieconcepten en -denkers veronderstellen) want dat komt later als een uiting van een veranderde perceptie.

Een andere conclusie die hier uit te leiden valt is dat mensen sterk de neiging hebben om zich te ontwikkelen langs hun identiteiten. Of te wel langs hun kernkwaliteiten. Want in bijna alle gevallen is de identiteit gelijk aan de kernkwaliteit. Het heeft dan ook weinig zin om mensen vaardigheden en gedrag te laten ontwikkelen die buiten hun kernkwaliteit liggen. Ziede wet van de dubbele middelmaat .

Logisch proces

Ieder mens beschikt over kernkwaliteiten. Kernkwaliteiten zijn kwaliteiten die onlosmakelijk met ons verbonden zijn. En iedereen beschikt over meestal vier of vijf duidelijk aanwijsbare kernkwaliteiten. Heeft u er beduidend meer? Dan is een gesprekje met een psychiater wellicht aan te raden. In feite zullen we ons zelf niet meer herkennen als we niet meer over onze kernkwaliteiten zouden beschikken. Vaak zijn kernkwaliteiten de dingen die makkelijk afgaan of de potentie daartoe hebben en echt bij ons horen. Kernkwaliteiten zijn te herkennen aan wat goed voelt om te doen.

Gevoel is hier een belangrijke graatmeter. Met andere woorden, we hebben ons met de kernkwaliteiten geïdentificeerd. Als we dit koppelen aan het model van Bateson dan bevinden kernkwaliteiten zich op het niveau van identiteiten. Men beschouwt bijvoorbeeld zichzelf als daadkrachtig. Dit is wie men is. En vanuit die identiteit ontstaan overeenkomstige overtuigingen, waarden en normen die het daadkrachtig zijn ondersteunen. Bijvoorbeeld: daakrachtig zijn is belangrijk. Of: je moet dingen niet op zijn beloop laten en zelf het heft in handen nemen. Dit zijn typische waarden en normen die voortvloeien en passen bij iemand met een identiteit/kernkwaliteit van daadkracht. Uiteraard wordt dit gevolgd door bepaalde vaardigheden in die richting. Men zal automatisch daadkrachtig vaardigheden en het gedrag van een daadkrachtig persoon ontwikkelen. Dit is een logisch proces, vandaar de naam het Logisch Model van Bateson.

Kritiek

kernkwaliteit_mediumNu we weten dat identiteiten gelijk zijn aan kernkwalititeiten zullen we deze nog eens nader bekijken.Vaak heeft een kernkwaliteit nog een valkuil, een overdrijving van de kernkwaliteit. In dit geval kan de kernkwaliteit daadkracht vervallen tot drammen. Daarnaast heeft de kernkwaliteit vaak een allergie voor het tegenovergestelde gedrag. En dat is hier besluiteloosheid. De daadkrachtig persoon ergert zich aan besluiteloze personen. Althans die in zijn ogen besluiteloos zijn.

Kritiek op iemand valkuil, jij bent een drammer, wordt ervaren als een rechtstreekse aanval op iemands identiteit. Dit is te verklaren omdat we eerder gezien hebben dat de kernkwaliteit hetzelfde is als de identiteit. Een aanval op de kernkwaliteit is dus ook een rechtstreekse aanval op de identiteit en dus ook een aanval op het ego. Want de positieve intentie is om daadkrachtig te zijn. Doe je zo je best om dingen snel voor elkaar te krijgen en dan krijg je nog op je donder ook! De intentie is volgens de overtuigingen, waarden en normen die hiermee samenhangen, om dingen goed te doen. Vaak heeft men de overdrijving van zijn gedrag, de valkuil, niet altijd in de gaten. De persoon die echter herhaaldelijk aangevallen wordt op zijn valkuilen gaat zich automatisch verdedigen. Het effect daarvan is dat mensen veel minder presteren dan ze in potentie in staat zijn en er bestaat een gerede kans dat men uiteindelijk gedemotiveerd wordt. De intentie, de goede bedoelingen, worden niet erkend en men krijgt alleen maar iets te horen als het kritiek betreft.

De kernkwaliteit, de bijbehorende valkuil en ook de allergie is eigenlijk één en dezelfde kwaliteit. De uitingen daarvan kunnen zich aan het ene eind bevinden of aan het andere eind, het blijft een en dezelfde kwaliteit. Dit is een paradox die niet iedereen even goed inschatten kan. De druk tot prestaties wordt vanuit het negatieve en afwijkende bestraft. Met als gevolg dat mensen zichzelf (bewust of onbewust) gaan indekken, niet volledig hun nek gaan uitsteken en niet het beste van zichzelf laten zien. Een dergelijk klimaat van prestatiedwang vanuit angst door het management is fnuikend voor de motivatie en ontwikkeling van mensen. Kortom, kritiek op valkuilgedrag bij de medewerker lijdt tot defensief gedrag waar de ontwikkeling stopt.

De ziel

Maar waar komen die kernkwaliteiten toch vandaan? Waarom is het zo lastig om mensen andere kwaliteiten die buiten hun range van de kernkwaliteiten te laten ontwikkelen? En wat is wel nodig om medewerkers zich wel maximaal te laten ontwikkelen? Laten we nog eens naar het Logisch model van Bateson kijken.

Het is de ziel die uiteindelijk een identiteit kiest dat het wil ervaren. De ziel kent conceptueel alles. Op dat niveau is er alleen eenheid en bestaat alles al. Echter het wil daadwerkelijk ervaren in de wereld van de contrasten. In de wereld van tegenstellingen om het met behulp van het contrast de ervaring te versterken. Om die reden kiest zij een identiteit, verlangt zij iets te zijn. En hoe sterker dat verlangen is, des te sterker zal zich de identiteit manifesteren. Aha, zullen sommige criticasters zeggen. Als de ziel vrij kan kiezen wie het wil zijn en wat zij wil ervaren kan zij ook andere identiteiten en vaardigheden kiezen. Dus kunnen medewerkers wel andere vaardigheden eigen maken die buiten de range van hun kernkwaliteiten liggen. Het antwoord hierop is ja en nee.

Ja, de ziel kan alles kiezen wat het wil. Dus ook een identiteit buiten de bestaande kwaliteit. En nee, dat is niet erg waarschijnlijk. Die keuze zal tegen het verlangen ingaan. tenzij het verlangen zich wijzigt, maar dan heb je gelijk een nieuwe kernkwaliteit. Men kan best meegaan in het spel om kwaliteiten te ontwikkelen die buiten de kernkwaliteiten liggen om de hypotheek te kunnen betalen. Maar hoe lang hou je dat vol?

Bateson-ziel_mediumDe ziel kan voor een korte periode instemmen, maar wie langdurig tegen een innerlijk verlangen in blijft druisen creëert toch wel een conflict. De ziel laat zich niet bedotten. Wie kent ze niet de legio voorbeelden van overspannen of zieke mensen die na een lange val zichzelf weer hervinden omdat ze jarenlang iets plichtsmatig gedaan hebben wat tegen hun innerlijk verlangen inging? Met andere woorden, medewerkers zullen zo veel mogelijk ingezet moeten worden op hun kernkwaliteiten. Zij zullen zoveel mogelijk ingezet moeten worden op hun sterke punten. Want alleen vanuit hun sterke punten kunnen ze excelleren.

Opmerkelijk nieuws

Maar hoe zit dat omgekeerd? Een vraag die ik managers vaak voorleg is of zij medewerkers hebben die onvoldoende of slecht functioneren? En die hebben ze. De volgende vraag is of het werk wat die medewewerkers verichtten overeenkomt met hun kernkwaliteiten? Het antwoord is meestal dat ze dat niet weten, maar wel sterk vermoeden. Wel, dat is opmerkelijk nieuws. Managers die niet weten wat de kernkwaliteiten van hun medewerkers zijn? Dat geeft te denken. Het eerste wat ik zou willen weten is wat de kernkwaliteiten van de medewerkers is en hen daarop inzetten. De rest zou mij minder interreseren. Het andere is nog verbazingwekkender, medewerkers die niet goed presteren doen werkzaamheden die niet overeenkomen met hun kernkwaliteiten. Uiteraard! Heeft u wel eens een medewerker gezien die met ziel en zaligheid werk deed wat overeenkwam met zijn kernkwaliteit en niet goed functioneerde? Waarschijnlijk niet. In hoge uitzondering kan het voorkomen dat men werkzaamheden verricht dat het grootste verlangen vervult maar niet goed presteert. Dat kan gebeuren als de medewerker nog tijd nodig heeft om zich te ontwikkelen. Of het kan zich voordoen dat men een zogenaaamd kantelkwadrant heeft. Dat is als men zich een kwaliteit aangemeten heeft en daar goed in is en ten onrechte denkt dat dit een kernkwaliteit is.

Kantelkwadrant

Zo kende ik een manager op leeftijd die als kernkwaliteit serieus had. En toch voelde dat niet goed voor hem. Na een gesprek bleek dat hij op jonge leeftijd bij de organisatie kwam en een lolbroek was. Op een dag kwam een senior manager naar hem toe en zei dat als hij nog langer bij de organisatie wilde werken, hij wat serieuser moest zijn. Daar schrok hij zo van dat hij vandaaruit serieus gedrag ging ontwikkelen net zo lang totdat hij zich daarmee vereenzelfvigd had. Vaak pushen ouders of omgeving om kwaliteiten te ontwikkelen zonder rekening te houden met het verlangen van de kinderen. Zo van “jongen jij kan zo goed leren wordt jij maar dokter”. En zo wordt hij dokter om op late leeftijd te ontdekken dat dit niet zijn passie is.

Ego

Een andere mogelijkheid is dat het ego hen een loer draait. Kijk maar naar programma’s als de X-factor. Massaal komen vermeende popsterren audities doen, waarbij ook velen waarbij je op een kilometer afstand kan zien dat dit het echt niet gaat worden. Het ego wordt verleidt tot het aanmeten van allerlei kwaliteiten die niet kernkwaliteiten zijn. Het verlangen is hier vanuit de ego en niet vanuit de ziel zoals kernkwaliteiten ontspruiten vanuit een zuiver verlangen.

Ontdek en ontwikkel kernkwaliteiten

Kortom, medewerkers die niet goed functioneren voeren veelal werkzaamheden uit die buiten hun kernkwaliteiten liggen. En als je ziet hoeveel effort erin gestopt wordt met instrumenten als competentiemangement, functioneringsgesprekken of wat dan ook om medewerkers maar wel naar behoren te laten functioneren. Maar dat is een totale “waste of time.” Er wordt van alles getrokken, geduwd en erin gestopt, terwijl dat geen zin heeft. Op een dieper level, op het niveau van de ziel weet men dat men iets doet wat tegen het verlangen ingaat. En dat is de oorzaak van het niet goed functioneren. Het is dan verbazingwekkend dat men niet stopt met het leuren van de niet functionerende medewerker en hem gewoon dingen laat doen die wel passen bij zijn kernkwaliteit. Dat wakkert zijn diepste verlangen aan en schenkt vreugde, committent en betrokkenheid en bovenal is het de enige weg tot excelleren.

Persoonlijke Blueprint

Een van de eerste taken die de manager in een Creërende Organisatie uitvoeren kan, is het in kaart brengen van de sterke punten, de kernkwaliteiten van de medewerker. Dit kan vrij eenvoudig door vragen te stellen als: wat leer je bovengemiddeld snel aan en gaat je makkelijk af, welke werkzaamheden hebben je voornaamste interesse en geeft een goed gevoel, wat is je grootste passie, etc? In relatief korte tijd kan op een dergelijke manier de kernkwaliteiten inzichtelijk gemaakt worden. Waarbij het raadzaam is ook andere in dit proces te betrekken voor een volledig beeld. En rekening te houden met het gegeven dat in sommige gevallen de kernkwaliteiten zich nog niet in volle wasdom gemanifesteerd hebben en slechts in potentie aanwezig zijn. Als ook dient u rekening te houden met de eerder genoemde kantelkwadranten en ego-gerelateerde vermeende kernkwaliteiten. Ook in de situatie dat als de medewerker in eerste instantie niet helemaal bewust is van zijn capaciteiten, zal dit proces regelmatig herhaald moeten worden. Gaande weg zal dit zelfbeeld van zijn capaciteiten hem duidelijk worden. Een instrument wat hierbij zeer effectief is, is het maken van een zogenaamde Personal Blueprint, een persoonlijkheidsprofiel op DNA-niveau wat ingezet wordt in de opbouw van de Creërende Organisatie.

persoonlijke-blueprint_large

Het kan zijn dat de organisatie niet de juiste plaatsen kan bieden aan de aanwezige kernkwaliteiten. In dat geval is het verstandig zoveel mogelijk mensen op de juiste plek te zetten en dit proces gaandeweg in te slaan zonder dingen te forceren. Dit gaat ongetwijfeld een enorme dynamiek in de organisatie teweeg brengen omdat mensen in hun kracht komen.Ook zie je vaak dat er een verloop optreed en mensen hun heil ergens anders gaan zoeken, veelal banen die beter bij hun kernkwaliteiten aansluiten. En dat is goed voor hen en ook voor de organisatie.

Excelleren

Door de medewerker op die plaats te zetten in de organisatie waar hij goed in is, is de eerste stap. De tweede stap die hier logisch uitvloeit is de medewerker vervolgens te laten excelleren in zijn kernkwaliteit. De tragiek van kernkwaliteiten is dat de medewerker in verreweg de meeste gevallen geacht wordt dat hij aan zijn zwakke punten gaat werken. Dus degene die als kernkwaliteit daadkracht heeft moet meer geduld gaan vertonen. Wel dat is schier onmogelijk omdat dit ingaat tegen fundamentele opvattingen over daadkracht en dit leidt hooguit tot middelmatig gedrag. En zie hier dat men de tegenstelling ervaart en niet weet hoe men daar mee om moet gaan. Het is als de hond die probeert in zijn eigen staart te bijten. Dat lukt bijna totdat hij misgrijpt. Zo blijven velen ook steken in hun ontwikkeling door te werken aan hun zwakke punten. Dat kan wellicht hier en daar aanvankelijke verbeteringen opleveren maar meestal blijft het steken op een bepaald niveau.

Zoals gezegd ontstaat een kernkwaliteit uit het verlangen van de ziel. Omdat de ziel de volledigheid van de ervaring wil opdoen, ervaart het ook contrasten, Naast daadkracht ervaart het dus ook het contrast van drammen en ook het contrast van de allergie van besluiteloos. Echter op het niveau van de ziel is er eenheid en geen tegenstellingen. Drammen en de allergie besluiteloosheid zijn echter uitingen van een en dezelfde energie, van de kernkwaliteit daadkracht.

Om uit de visceuze cirkel te ontsnappen van het tevergeefs weg van de contrasten te komen, om de zwakke punten te willen verbeteren, zal men moeten begrijpen dat men terug moet naar de oorspronkelijke volledigheid van de kernkwaliteit. Met andere woorden men zal een niveau hoger moeten gaan acteren. Want als eerder gesteld bevinden kernkwaliteiten zich op het niveau van de identiteiten, van de persoonlijkheden, het ego. En omdat men de kernkwaliteiten op dit niveau blijft vasthouden komt men er niet los van. Want de valkuil drammen ontstaat omdat het ego zich vereenzelvigd heeft met de kernkwaliteit en koste wat het kost deze eigenschap in de meeste situaties boven andere kwaliteiten prefereert. En zo ontstaat drammen. Als ook bij allen die niet voldoen aan het ideaalbeeld van daadkrachtig wordt door het ego als besluiteloos bestempeld. En zie hier de allergie ontstaan. Door in te zien dat men niet zijn kernkwaliteiten is maar veel meer dan dat, zullen de kernkwaliteiten van het ego losgekoppeld kunnen worden. Men kan de kernkwaliteit nu ervaren op het niveau van de ziel. In de volledigheid zonder tegenstelling.

Op dit niveau is men één met alles en kan men putten uit een oneindige bron om zichzelf te overstijgen. Om steeds grotere versies van zichzelf te ervaren. Om te kunnen excelleren. Neem een Steve Jobs van Apple. Hij wist maar liefst drie industrieën te veranderen: de computer-, muziek- en telefoniebusiness. Jobs stond bekend om zijn Reality Distortion Field. Het vermogen om de werkelijkheid naar zijn hand te zetten. Door extreme hoge verwachtingen aan zijn medewerkers op te leggen was hij in staat om hen mee te slepen tot ongevenaarde prestaties. Dit bereikte hij niet door te werken aan zijn zwakke punten, maar door te excelleren in zijn kernkwaiteiten.

Bij excelleren wordt de kernkwaliteit heel. In die fase beheerst men de kwaliteit zo goed dat men de scherpe randjes van valkuilen en allergieën ontstijgt. Men wordt zo goed in de kernkwaliteit daadkracht dat men niet meer tot drammen vervalt. Men wordt zo goed in de kernkwaliteit daadkracht dat men zich niet meer ergert aan mensen die dat niet zijn, zoals de besluiteloze. Op dit niveau beheerst men de kernkwaliteit in het geheel en kan de ziel de ervaring afsluiten en ebt het verlangen naar deze ervaring weg. Vanuit hier zal de ziel zal een nieuwe kernkwaliteit en een verlangen ontwikkelen om deze vervolgens ook volledig te ervaren. Want evolutie is groei. Of zoals de Amerikanen zeggen:” follow your bliss”. Het constant op zoek zijn naar betere en hogere versies van ons zelf. Door medewerkers te laten excelleren in hun kernkwaliteit kunnen organisaties hun grootste goed exploiteren om in harmonie tot grootse prestaties te volgroeien.

Gert-Jan Stempher

Deel.