De Creërende Organisatie(3): Overtuigingen en Veranderingen

0

Veranderen betekent: iets anders geloven!

Ambtenaren die meer dienstverlenend gedrag moeten vertonen en bankmedewerkers die commerciëler moeten handelen hebben een ding met elkaar gemeen. Als zij niet geloven in de wenselijkheid van nieuw gedrag, geven zij er ook geen prioriteit aan. Het Logische Model van Gregory Bateson laat ons zien waar wel kansen voor veranderaars liggen.

thank-you_mediumEen bank staat bekend om haar klantvriendelijke benadering. Echter, medewerkers vertonen meer dienstverlenend gedrag dan dat zij actief verkopen. Met als gevolg: achterblijvende verkoopresultaten. De directie vindt dat de verkoopcijfers omhoog moeten. Omdat eerdere aansporingen tot actiever verkoopgedrag tot niets hebben geleid, schakelt de bank een trainingsbureau in. De training verloopt naar wens. Maar na een half jaar blijkt, in weerwil van het aanvankelijke enthousiasme, dat van de intentie om meer te verkopen weinig terechtgekomen is. Hetzelfde dienstverlenend en verkoopontwijkend gedrag is weer schering en inslag: medewerkers verschuilen zich achter administratieve handelingen en hun computer.

Op dit ogenblik ‘verandert’ongeveer driekwart van de organisaties in ons land. Zij proberen veelal veranderingen van de grond te krijgen door alleen aan te sturen op gedrag- en of vaardigheidsniveau. Deze veranderende organisaties houden geen rekening met de bestaande identiteiten en overtuigingen van de medewerkers, die wel eens totaal in contrast met het nieuwe gewenste gedrag kunnen staan. Het hoge percentage mislukkingen in veranderingstrajecten zou hiermee voor een aanzienlijk gedeelte verklaard kunnen worden.

Nieuw gedrag ontstaat door andere overtuigingen

Duurzame gedragsveranderingen moeten ondersteund worden door de overtuigingen van de medewerkers. Als een gemiddelde bankmedewerker tegen zijn collega’s zou zeggen: ‘Jongens, laten we vandaag de mouwen opstropen en flink wat handel binnenslepen’, dan waren de benodigde veranderingen er waarschijnlijk al lang en breed geweest. Want taal is een directe uiting van onze gedachten. Deze vermeende relatie tussen gedrag en overtuigingen kan echter niet op brede steun rekenen vanuit de organisatie(verander)kunde.

En dat is vreemd, want de zuster van de gedragswetenschap organisatiekunde, de psychologie, kent deze relatie wel. Zo beschrijft bijvoorbeeld de gedragstherapie Rational Emotional Therapy (RET) hoe ongewenst gedrag allereerst voortkomt uit een belemmerende gedachte. Om ongewenst gedrag te veranderen moet de oorspronkelijke gedachte dus veranderd worden.

Voorbeeld RET

Een medewerker levert zijn rapporten telkens te laat in. Zijn manager spreekt hem aan op zijn gedrag, en wil dat hij zijn werk op tijd aanlevert. Dit werkt niet. Uit een rustig tweegesprek tussen de manager en zijn medewerker blijkt dat de naderende deadline van de rapporten leidt tot zweetdruppels en onplezierige emoties bij de medewerker. En deze emoties leiden weer tot perfectionisme dat resulteert in getreuzel omdat de medewerker het goed wil doen. Na doorvragen van de manager blijkt dat de achterliggende oorzaak van deze emoties een overtuiging om te falen is. De medewerker leert vervolgens deze patronen te herkennen en bij soortgelijke situaties de overtuiging van zijn faalangst ten positieve te veranderen. En daarmee verandert ook de emotie en het onproductief gedrag. De rapporten worden nu misschien minder ‘perfect’, maar ze liggen er wel op tijd.

Sociaal constructivisme

Maar ook vanuit de sociale invalshoek, de andere zuster van de organisatiekunde, is het verband tussen overtuigingen en gedragsverandering niet onbekend. Zo gaat het sociaal constructivisme[i] ervan uit dat organisaties als sociale netwerken door middel van collectieve gedachtevorming een nieuwe gewenste werkelijkheid kunnen creëren. Aan deze collectieve constructie ontleent een individu zijn overtuigingen, die weer leiden tot nieuw gedrag.

Een voorbeeld
Een organisatie verkeert in zwaar weer. De omzet loopt terug en er wordt verlies gemaakt. Iedereen wordt opgetrommeld voor een brainstormsessie om te helpen de organisatie weer op de rit te krijgen.

zen_mediumAlle medewerkers worden interactief en gelijkwaardig betrokken en er ontstaat een helder eenduidig beeld van een gezonde winstgevende organisatie. Vervolgens gaat ieder weer zijns weegs. Na verloop van tijd blijkt dat de medewerkers hun verantwoording nemen. Ieder levert op zijn eigen niveau een bijdrage aan de winstgevendheid. Door het gedeelde collectieve beeld voelen medewerkers zich mede-eigenaar van de nieuwe koers van de organisatie. Zij voelen zich nu ook verantwoordelijk en weten wat te doen. Het gedrag vloeit dan vanzelfsprekend voort uit de collectieve overtuigingen.

Neuroverbindingen

Ook vanuit de neurologische hoek wordt de relatie tussen overtuigingen en gedragsveranderingen gesteund. Sterker nog, de neurologie veronderstelt dat er geen enkele ervaring en dus gedrag mogelijk is, zonder dat daar een gedachte aan vooraf gegaan is. De gedachte zorgt ervoor dat er eerst een patroon van flinterdunne neuroverbindingen tussen onze hersencellen gelegd wordt waarlangs de ervaring kan plaatsvinden.

Neem nu bijvoorbeeld een ambtenaar die al sinds jaar en dag volgens de regels en procedures werkt. Op dat gebied heeft hij een neuroverbinding zo dik als een telefoonkabel in zijn hoofd. Als hij moet veranderen naar klantvriendelijk gedrag dan zullen zijn opvattingen en bijbehorend gedrag zich nog eerst manifesteren als een fragiele neuroverbinding. Maar hierbij geldt: use it or lose it . De telefoonkabel zal bij voldoende intense aandacht gericht op de nieuwe gewenste opvattingen en gedrag langzamerhand minder dik worden. Het nieuwe neurologisch pad zal sterker en uiteindelijk zelfs krachtiger worden dan het oude. Verslapt echter de aandacht en gaat deze ambtenaar op de automatische piloot, dan dient de sterkste neuroverbinding zich weer aan. En daarmee valt hij weer terug in zijn oude gedragspatronen.

Hoe belangrijk die constante aandacht is voor het bekrachtigen van het nieuwe gedrag laat de Canadese managementgoeroe Malcom Gladwell zien. Hij toont in zijn opzienbarende boek “Outliers” (de uitblinkers) aan dat aan excellent gedrag meestal 10.000 uren noeste oefening voorafgaat. Zo kwam het succes van de Beatles niet uit de lucht vallen. Urenlang dagelijks optreden in duistere kelders in Hamburg blijkt de basis te hebben gelegd voor hun latere succes in Engeland. De hersenen moeten getraind worden in nieuw gedrag net zoals een spier steeds sterker wordt door oefening, aldus Gladwell.

Kortom, vanuit verschillende invalshoeken in de psychologie, sociologie en neurologie zijn er sterke aanwijzingen dat eerst de overtuigingen van de medewerkers zullen moeten veranderen om een nieuw gewenst gedrag te verkrijgen. Maar ook dat nieuwe gewenste overtuigingen en gedrag van de medewerkers constant intense aandacht vereisen. Want wat aandacht krijgt, zal zich neurologisch versterken en uiteindelijk manifest worden.

Batesons Logisch Model

In hoe ander gedrag tot stand kan komen door de overtuigingen te veranderen geeft het zogenaamde Logisch Model van Bateson[i] ons goed inzicht. Het laat ons inzien dat wanneer je ander gedrag als resultaat wilt, dat medewerkers fundamenteel iets anders moeten gaan geloven. Organisatieveranderingen moeten zich om die reden eerst richten op het veranderen van overtuigingen. En daarna pas op vaardigheden en gedrag om zo succesvol te zijn. Gedragsveranderingen van medewerkers komen pas tot stand wanneer je hun overtuigingen kunt veranderen.

bateson-b_largeHoewel al langer bekend, is de toepassing op organisatieverandering niet gebruikelijk. Het schema laat zien dat zaken als gedrag, vaardigheden, normen en waarden niet op zichzelf staan. Veelal zijn het onderling samenhangende patronen die geïnitieerd worden door een identiteit (een algemene overtuiging met wie of wat men zich identificeert) en gelijkgestemde overtuigingen.

Toegepast op organisatiekunde stelt het model dat duurzaam ander gedrag voortkomt uit een nieuwe identiteit en of andere overtuigingen. Die roepen vervolgens overeenkomstige waarden, normen en ondersteunde vaardigheden op en activeren uiteindelijk het nieuwe gewenste gedrag. Dit geldt zowel voor organisaties als individuen. Al deze zaken bepalen dus samen het gedrag, stelt Bateson.

Veranderen betekent iets anders geloven

Uitgangspunt van het model is dat je door aan te sturen op ander gedrag, – een benadering van ‘onderaf’ – duurzame verandering teweeg kunt brengen. Je geeft bijvoorbeeld medewerkers de opdracht meer acquisitiegesprekken te voeren. Een ander veel toegepast instrument om gedrag op de werkvloer te veranderen vanuit deze invalshoek is trainen. Ook trainingen kunnen in het gunstigste geval betere vaardigheden en resultaten opleveren. Bij eenvoudige ingrepen werkt het model wel van beneden naar boven. Ander gedrag of een aangeleerde vaardigheid wordt dan vereenzelvigd op het overtuigingsniveau en geïntegreerd in de persoonlijkheid.

Maar Bateson veronderstelt dat dit alleen opgaat voor eenvoudige zaken of veranderingen die niet diep ingrijpen in bestaande overtuigingsstelsels van mensen. Want na veel veranderingen valt men terug in oude patronen omdat de overtuigingen niet mee veranderen. Omgekeerd bij een interventie op identiteit- en of overtuigingsniveau geldt dit niet en werkt het model van boven naar beneden.

Voor organisatieveranderingen betekent dit het volgende: om complexer gedrag in organisaties duurzaam te veranderen moeten medewerkers eerst een andere identiteit aannemen. Of ze moeten iets fundamenteel anders geloven. En geloven in de zin dat men het wenselijk acht, en dat de nieuwe overtuiging sterker is dan andere eventuele conflicterende overtuigingen over dit onderwerp.

Vervolgens is het raadzaam om op collectief niveau waarden en normen te formuleren die passen bij de nieuwe identiteit of overtuigingen. Het doel is een eenduidige cultuur die de nieuwe opvattingen ondersteunt. Op individueel niveau kan de medewerker dan zelf aangeven hoe hij denkt de bijpassende vaardigheden en gedrag in te gaan vullen.

Dit laatste is zeker wenselijk. Want uit neurologisch onderzoek blijkt namelijk dat door zelf initiatief te nemen, je de benodigde neurologische paden èn adrenaline – de brandstof voor actie – zult aanmaken. Zo kan de ervaring dan plaatsvinden. Bij het vertellen of opdragen wat te doen reageert het brein echter afwijzend en keert het liever terug naar de zogenaamdehomeostasis . Een staat van evenwicht waar men moeizamer of helemaal niet tot actie komt.

Een voorbeeld van Bateson

De balans

De manager van de eerder genoemde bank maakt een half jaar na de verkooptraining de balans op. Van de vijftien medewerkers zijn er vier die het goed opgepikt hebben en meer verkopen. De resterende elf medewerkers hebben geen noemenswaardige verbetering laten zien. Er wordt besloten uit een ander vaatje te tappen. Van ieder wordt een Bateson-model gemaakt. En wat blijkt?

De eerste groep van vier die goed gepresteerd hebben allemaal een identiteit van eenverkoper . Hun overtuiging is dat het verkopen van producten een absolute must is. De waarden zijn het vervullen van de klantbehoeften. De normen daarbij zijn dat als de klant het product nodig heeft, er alles aan gedaan moet worden om het te verkopen. De bijpassende vaardigheden die men daarbij ontwikkeld heeft is dat men uitstekende verkoopbekwaamheden laat zien. En aansluitend vertoont men met plezier proactief verkoopgedrag, en dat leidt tot zichtbaar uitstekende verkoopresultaten.

Reactief verkoopgedrag

De tweede groep van elf die achterblijft in de commerciële prestaties hebben allen een identiteit van relatiebeheerder . Hun centrale overtuiging is dat verkopen tegen de belangen van de klant kan indruisen. De klantrelatie is dan ook heilig en te verklaren vanuit de coöperatieve structuur waar zij in werken. Hun norm is dat ze alleen verkopen als de klant expliciet om een order vraagt. Hun vaardigheden zijn dat ze uitstekend kunnen luisteren naar de klant, maar verkoopvaardigheden blijven achter. Het gedrag naar de klant is primair gericht op het onderhouden van de relatie met de klant en niet verkoopgericht. En daar vloeien logischerwijs ondermaatse verkoopresultaten uit voort.

Een sessie

In een sessie worden de medewerkers bij elkaar gezet om eens open en eerlijk te praten. De twee Batesonmodellen worden gepresenteerd. De relatiebeheerders geven in deze dialoog aan dat ze wel willen verkopen als zij er van overtuigd zijn dat het in belang van de klant is. Want er blijken nogal wat producten te zijn die relatief duur zijn ten opzichte van de concurrentie. Dit druist in tegen het klantbelang. De verkopers opperen dat zij de overtuiging hanteren dat de klant het product hoe dan ook gaat kopen. En in dat geval kunnen zij dat maar beter bij hun doen dan bij de concurrent. Vanuit het perspectief van een goede klantrelatie zien de relatiebeheerders na een uitvoerige discussie dat ook in. Zij gaan nu werken vanuit een nieuwe overtuiging. Ze zetten nu hun zorgzaamheid ten aanzien van de klant juist in om producten te verkopen. Omdat dat beter is dan dat klanten de producten bij de minder zorgzame concurrentie koopt.

Schifting van overtuigingen

In deze dialoog vindt een schifting plaats van overtuigingen. De belemmerende overtuiging wordt opgeschoven ten gunste van het verkopen. Er wordt vervolgens, volgens het model van Bateson, gezamenlijk een nieuwe identiteit bepaald waar iedereen zich in kan vinden: de verkopende adviseur. Aansluitend wordt een nieuwe gezamenlijke kernovertuiging aangenomen: de klant is altijd per saldo beter af bij onze zorgzame bank. Tevens wordt bepaald welke waarden hierbij belangrijk zijn, zoals: verkopen is in het belang van de klant, het is de klant helpen. Ook worden de normen bepaald: wat doen wij wel en wat doen we expliciet niet? Ten slotte mogen de deelnemers van zichzelf zeggen wat ze op vaardigheid- en gedragsniveau nodig hebben. En wat ze concreet gaan doen om een bijdrage te leveren aan de nieuwe koers.

Enthousiasme en betrokkenheid

Na weer een half jaar maakt de manager nogmaals de balans op. De vier verkopers draaien beter dan ooit. Van de overige elf zijn er negen op de rit. Twee medewerkers blijven zich ondanks de afspraken verschuilen achter administratieve handelingen en hun computer. Van deze medewerkers heeft de bank afscheid genomen.

Terugkijkend op de resultaten is de manager tevreden met de veranderingen. Het aansturen op ander gedrag leidde in eerste instantie tot niets, en een training sorteerde geen blijvend effect. Daarentegen zorgde de keuze voor een integrale aanpak, te beginnen met een andere identiteit en bijpassende overtuigingsstelsel, wel voor andere vaardigheden en gedrag. Maar meer dan dat, heeft het gezorgd voor enthousiasme en een hogere mate van betrokkenheid.

Conclusie

hart_largeHet merendeel van alle organisatieveranderingen mislukt. Niettemin blijven veel organisaties blind volharden in het gedrag van hun medewerkers proberen te veranderen door aan te sturen op gedrag- en of vaardigheidniveau. Met uiteindelijk geen blijvend resultaat. Het logisch model van Bateson laat ons zien dat als men ander gedrag en dus resultaat wil dat dan de medewerkers dus fundamenteel iets anders moeten gaan geloven. Organisatieveranderingen zullen dus voornamelijk en in de eerste plaats zich moeten richten op het veranderen van overtuigingen. En daarna pas op vaardigheden en gedrag om zo succesvol te zijn.

Referenties

– Zie: David Rock, dr, Jeffery Schwartz, The Neuroscience of Leadership

– Gregory Bateson [1904-1980]. Mind and Nature – A Necessary Unity. In het oorspronkelijke Logisch model wordt de ziel boven de identiteit genoemd. Ook wordt daar de omgeving in plaats van de resultaten vermeld. Voor de vereenvoudiging van het model zijn deze hier aangepast

– Zie; David Rock, dr, Jeffery Schwartz, The Neuroscience of Leadership, zie ook Dr. David Servan-Schreiber, Uw brein als medicijn . En ook: Het maakbare brein, Margriet Sitskorn.

– Het sociaal constructivisme is een steeds belangrijker wordende stroming in de sociale psychologie die haaks staat op het behaviorisme en veelal toegepast wordt in leerprocessen. De basisaanname van deze stroming is dat mensen hun (sociale) werkelijkheid construeren door te interacteren met medemensen.

– RET is een vorm van cognitieve gedragstherapie. De grondlegger van de therapie is de uit de V.S. afkomstige Albert Ellis ( 1913-2007) , zie ook Managementsite: Duurzame gedragsveranderingen, J. van Randwijk,C. van der Zwan (8-12-2009)

Gert-Jan Stempher

Deel.