De Creërende Organisatie(4): De Dialoog

0

Een oryx-antilope (spiesbok)Een verzekeringsmaatschappij ziet haar marktaandeel langzaam dalen. Een andere bron van zorgen is de kosten die structureel hoger zijn dan de concurrentie. De directie besluit dat het tijd is voor veranderingen. Een hogere mate van dienstverlening en een kostenreductie wordt de inzet om de concurrentiestrijd aan te gaan. Daartoe wordt fors ingegrepen in de processen. Er worden prestatie-indicatoren ingevoerd voor de klanttevredenheid. Ook worden de processen sterk vereenvoudigd om tot een kostenbesparing te komen. Deze maatregelen vergen vooral voor de medewerkers een extra belasting. De directie presenteert de plannen aan de medewerkers aan de hand van een gelikte PowerPoint presentatie met staaf en cirkeldiagrammen. Bij de mogelijkheid tot vragen leidt dit tot enkele beleefde vragen. De gelatenheid van de medewerkers overheerst echter. De directie is wel enthousiast. Iedereen heeft het begrepen en er was niet echte weerstand. Dus niets staat de veranderingen meer in de weg!

Na een half jaar blijkt dat de veranderingen op veel weerstand en praktische problemen stuit. De doelstellingen staan op enkele punten haaks op elkaar of kunnen verschillend worden uitgelegd. Maar bovenal zijn het opdrongen veranderingen en van de kennis en inzicht van de medewerkers is geen gebruik gemaakt. Daarbij is de grootste bron van ergernis dat men er op afgerekend wordt als de doelstellingen niet gehaald worden. Een en ander heeft niet geleidt tot een zichtbare verbeteringen in de klanttevredenheid. Ook de gestelde kostenreductie wordt niet gehaald. De organisatie staat er net zo ver voor als voor de veranderingen.

Een oproep tot een bijdrage

Bovenstaand voorbeeld is geen uitzondering. Verandertrajecten worden maar al te vaak opgestart zonder de medewerkers daarin te betrekken. Met als gevolg dat de veranderingen niet of onvoldoende van de grond komen en de medewerkers niet begrijpen wat er nu bedoeld wordt[i]. Of ze begrijpen het wel maar delen de overtuiging achter de verandering niet. Want als ze er niet in geloven zullen ze het nooit optimaal integreren in hun overtuigingsstelsel. En dus niet het gewenste gedrag laten zien[ii]. Dit heeft alles te maken met communicatie vanuit de leiding. Want daar schort het nog wel eens aan. Om bij veranderingen effectief te communiceren zal een beroep op de medewerkers gedaan moeten worden. Een beroep om zelf van binnenuit te kiezen. Er zal een oprechte dialoog met hen moeten worden aangegaan met een oproep tot een bijdrage aan de nieuwe richting.

Informeren, discussie, dialoog

keuze-2_mediumIn de communicatie met de medewerkers naar succesvolle veranderingen zijn er diverse mogelijkheden. Zo kan men de medewerker informeren over de geplande veranderingen. Zoals in het bovenstaand voorbeeld. Bij eenvoudige ingrepen kan dit afdoende zijn. Bij ingrijpende veranderingen werkt het alleen informeren eerder averechts. Het schept onduidelijkheden en biedt een zee van mogelijkheden voor verschillende interpretaties. Daarbij wordt ook niet optimaal gebruik gemaakt van de grootste experts: de medewerkers. Maar bovenal zullen deze naar alle waarschijnlijkheid reactief en calculerend op het voldongen feit reageren. Er is namelijk een fundamenteel verschil tussen een keuze en besluit nemen. Een keuze is uit vrije wil en komt van binnenuit. Het levert bij de medewerker de vraag op “welke bijdrage kan ik leveren?”. Aan de andere kant, opgelegde veranderingen komt van buiten af en roept de vraag op:” what’s in for me?”

Een discussie met de medewerkers opstarten over de verandering is ook een mogelijkheid. Dit kan in het gunstigste geval er toe leiden dat de overtuigingen veranderen in de geplande richting. Maar er zitten hier een paar valkuilen aan. Zo leidt een discussie niet zelden tot een welles-nietes ritueel. Het effect is dan meer een verwijdering van elkaar dan het een eenheid der geesten oproept. Ook kan het leiden tot een verharding van de standpunten . Er wordt dan meer ingehaakt op het laatst gezegde dan men inhoudelijk bij de argumenten blijft. Bezwaren en weerstand tegen de veranderingen worden in deze vorm van communiceren niet altijd duidelijk uitgesproken. En blijven zo maar al te vaak onderhuids bestaan.

Een dialoog is beter geschikt middel om te komen tot eenduidig standpunt en een hoge mate van betrokkenheid. Het verschil met de discussie is dat bij de dialoog er respect is voor elkaars standpunten. Met als gevolg dat er echt geluisterd wordt. Bezwaren en alles wat tussen de medewerkers en de nieuwe doelstelling staat wordt benoemd en opgeruimd. Vanuit het wederzijds respect ontstaat dan een uitwisseling dat kan leiden tot een eenduidig collectief gedeeld standpunt. Want voor een collectieve creatie is het wenselijk dat alle aandacht gebundeld en gefocussed is op het hoger doel van de organisatie. Want hoe intenser en meer mensen aandacht vestigen op de doelstelling des te sneller zal het zich in de buitenwereld manifesteren.

bateson-4_large(zie de onwaarschijnlijke beloften van het zeropoint field .) En leiden tot een gemeenschappelijke visie waar het heen moet met de organisatie en ook wat dat voor de medewerker betekent. Met andere woorden, met de dialoog kan in essentie het veranderingsproces worden teruggebracht tot het maken van bewuste keuzes. Op collectief en individueel niveau. Waar voor beide een identiteitsvraag geldt: wie willen we zijn als organisatie en wie wil ik daarin zijn? Zie model van Bateson.

Een voorbeeld
Een grote woninginrichtingwinkel heeft in zijn winkel talloze kleine kamertjes die ingericht zijn als showroom. De medewerkers die op gezette tijden het meubilair vervangen in deze kamertjes voor andere exemplaren gaan niet erg zachtzinnig met de inboedel om. Met als gevolg veel beschadigingen aan de kamertjes en de meubels. Ondanks herhaaldelijke verzoeken van het management om voorzichtiger om te gaan veranderd het gedrag van de medewerkers niet en blijft de schadepost groot.

Het management roept de medewerkers bijeen in een sessie. Uitgelegd wordt dat de gemiddeld prijs van een showroomhuisje circa 50.000 euro bedraagt. Vervolgens worden de medewerkers gevraagd te berekenen hoeveel omzet gemaakt moest worden om de jaarlijkse schade aan de huisjes terug te verdienen. Al snel komen de medewerkers er achter dat met een hoge omzet- en lage margeformule zoals de winkel hanteert er heel wat ‘Billy’ kasten verkocht moeten worden om dat terug te verdienen. Sindsdien is er nauwelijks meer schade. Medewerkers hebben de belangrijkheid en de prioriteit tot ander gedrag (her)erkend en geïntegreerd in hun overtuigingen en daarmee verankerd in duurzaam ander gewenst gedrag.

De Spelregels van de dialoog

De dialoog kent echter wel een aantal spelregels. Hiermee kan het proces zuiver verlopen. De dialoogcirkel is hier een goed bruikbaar instrument om de medewerkers mee te krijgen met de veranderingen. Bezwaren kunnen in de dialoog subtiel en zonder druk transformeren tot andere overtuigen en nieuw gedrag. Ten eerste is er het beginsel van verbinden . Dit betreft het gevoelsmatig aspect. Verbinden betekent dat iedereen gerespecteerd, (her)erkend wordt in zijn standpunt en gewaardeerd wordt om zijn inzet. Het principe van Covey’s , eerst begrijpen en dan begrepen worden gaat hier goed op. Komt er een bezwaar van een medewerker, dan zal de manager en gespreksleider niet meteen inhoudelijk moeten reageren met een: ‘ja maar…”. Dat is ontegenzeggelijk een recept voor welles-nietes-discussie en de medewerkers wordt feitelijk ontkend. Beter is de opmerking van de medewerker te herhalen zonder oordeel.

dialoog_largeEen van de diepste wensen van ieder mens is om bevestigd te worden. En uiteraard omgekeerd heeft men een grote aversie om ontkent te worden. Door het herhalen van de vraag voelt men zich gewaardeerd en begrepen. Om die reden wordt zo vaak al een groot gedeelte van de weerstand weggenomen. Dit zal overigens niet verward moeten worden met het instemmen van het standpunt. Dat is wat anders, De manager geeft alleen aan dat hij de opmerking begrepen heeft. Daarbij moeten bezwaren teruggebracht worden tot echte bezwaren. Of te wel de bezwaren achter de bezwaren. In de praktijk valt het wel mee met de wil om te veranderen. Het zijn vaak bezwaren van persoonlijke of emotionele aard die boven tafel komen.

Dit proces moet net zolang doorgaan tot dat alle bezwaren of terughoudendheid die de nieuwe identiteit en overtuigingen in de weg staan besproken zijn. Wat dan uiteindelijk overblijft is een gedeelde zienswijze en een identificatie met de nieuwe identiteit.

Sterke organisaties (bijvoorbeeld Starbucks) hebben namelijk een zodanige krachtige identiteit waar medewerkers zich mee verbinden dat ze daardoor bereidt zijn hun eigen overtuigingen, waarden en normen op te offeren ten gunste van het groter geheel. Zie ook Bateson. Maar is die eenduidige identiteit ( een identiteit is een zijnstoestand) er niet dan gaat Sheakspare ’s credo ‘to be or not to be’ feilloos op. Wat dat betreft is er geen middenweg. Bij een gebrek aan een eenduidige identiteit ontstaan dan ook altijd subidentiteiten op bijvoorbeeld afdelingsniveau of erger nog; op individueel niveau. En dus onderlinge tegenstrijdige belangen waar men acteert op een lager niveau en er is een versnippering van de organisatie-energie. Het collectief creatiemechanisme is echter een zeer krachtig instrument om wel die noodzakelijke organisatie-eenheid te verkrijgen.

Bateson-ziel_largeHet is gebaseerd op de universele (on)bewuste behoeften van de mens om een bijdrage te willen leveren aan iets dat groter is dan hem zelf. Want wie verder kijkt dan bezwaren ziet bij medewerkers een krachtig sluimerend verlangen. Een verlangen om zich bij een collectief aan te sluiten om grootse prestaties neer te zetten. Zodoende ontstaat werkelijke bezieling[3] . En bezieling is verlangen. Verlangen naar iets groter dan jezelf te ervaren. De ziel verlangt en des te vuriger dit verlangen des te gepassioneerder men zal zijn. Want passie betekent brandend verlangen.

Het tweede beginsel is dat van begrenzen. Dit heeft te maken van het normatief karakter en het wilsaspect van de dialoog. De manager moet strak de grenzen bewaken ten aanzien van zaken als, voor de beurt praten, overstemmen, intimidatie, negativiteit of cynisme, discriminatie, beledigingen, persoonlijke aanval of afdwaling van het onderwerp. Deze grenzen moeten worden aangegeven voor aanvang van de discussie. Het goed bewaken van de grenzen geeft een veilige context waar men zich vrij voelt om zonder voorbehoud of angst voor represailles te spreken.

Het derde beginsel is die van motivatie. Dit betreft de argumentatie, het rationele aspect, in de discussie. Een van de hoofdzondes is vaak de ja, maar.. die bij velen op de mond bestorven lijkt te liggen. Ja maar.. betekent eigenlijk nee, of alles wat je hiervoor gezegd hebt is niet waar. Dank u wel! Beter is te argumenteren met ja en. ‘Ja zo kan je het zien ik zie het zo…’ Dit geeft een veel betere vorm van discussiëren en lijdt vaak tot een hoger vorm van consensus. In plaats alleen inhoudelijk te reageren wat de laatste gezegd heeft. Daarnaast geldt hier dat twee of meer waarheden naast elkaar mogen bestaan. Dus dat afwijkende meningen mogen bestaan. En dat afwijkende meningen geen punt is van goed of kwaad maar van een gezichtspunt.

Het vierde beginsel is dat van de inspiratie. Dit betreft de verbeelding. Belangrijke vragen hierbij beginnen vaak met ‘stel’… of ‘kun jij je voorstellen dat?‘. ‘ Stel je eens voor dat wij met zijn allen zo succesvol zouden zijn dat we aan iedere klant twee keer zoveel zouden verkopen, kun jij je eens voorstellen wat dat zou betekenen?’. Hoe sterker de beleving, hoe sterker het verlangen wordt aangewakkerd, des te sterker zal de drang zijn om het collectief te willen manifesteren. De emotie speelt hier een belangrijke rol. Emotie komt namelijk van E(energie) en Motie(in beweging zetten). Een sterke positieve verbeelding geeft inspiratie en bezieling en dat gaat altijd gepaard met een krachtige emotie en zal het collectief een onstuitbare drang geven ( in beweging zetten) tot actie daartoe.

Verbeelding zorgt ook voor de noodzakelijke neurologische paden om de nieuwe ervaring überhaupt mogelijk te maken. Het overstijgt dan ook de ratio. Teveel veranderingsdiscussies blijven dan ook op het rationele niveau hangen. Daardoor komt de noodzakelijke neurologisch verbindingen en adrenaline, nodig voor het aanzetten tot actie, niet voldoende tot stand. Mensen springen namelijk niet van enthousiasme op de banken van een Powerpoint-presentaties met een SWOT_analyse of een 3% kostenbesparing. Verbeelding echter overstijgt het ja maar, het doet bezwaren verstommen en omslaan tot een positieve vibe tot succes.

De combinatie van deze beginselen toegepast in de dialoog kan leiden tot een formidabele dynamiek, enthousiasmerende krachten en concrete actie tot een nieuwe gewenste toekomst van de organisatie. De Dialoogcirkel is een krachtige overtuigingsinterventie om medewerkers mee te krijgen bij veranderingen. Door het aangaan van de dialoog verbindt de manager de nieuwe visie aan de medewerkers en zet hen aan tot actie.

obama_largeTijdens de dialoog doorloopt de manager de verschillende vlakken van de cirkel. Afhankelijk van de situatie schakelt hij meerdere malen tussen de verschillende communicatiestijlen net zolang totdat enthousiasme en committent voor de nieuwe toekomst verkregen is. (Zie als voorbeeld waar alle elementen van de dialoogcirkel terugkomen: president Obama”s magistrale en inspirerende speech Yés we can! )

De dialoog is het hart van de Creërende Organisatie. Het verbindt, het mobiliseert het oneindig en vaak nog latent potentieel in de organisatie, het bundelt en richt eenduidig en krachtig alle energie naar het hoger doel om zo succesvol te zijn. Als leiders de dialoog in hun organisaties weten toe te passen (zie leider & organisatietraining: De Nieuwe Generatie Leider ) en dergelijke indrukwekkende krachten kan losmaken is er werkelijk niets meer wat hen tegen kan houden om grootste prestaties neer te zetten.

Gert-Jan Stempher

Deel.