De Creërende Organisatie(8): Hoe bouw je een Creërende Organisatie? (deel 2)

0

Het bouwen van een Creërende Organisatie is in principe eenvoudig. De weg daarheen maakt veel energie en enthousiasme los. Dit is verklaarbaar. De uitgangspunten refereren namelijk aan ons grootste verlangen. Wie we eigenlijk willen zijn als collectief in de organisatie. En wie we willen zijn als individu daarbinnen. In dit artikel volgt stap 1 van de zeven stappen om te komen tot een Creërende Organisatie.

Stap 1-Wie zijn we?

berg_largeOrganisaties zijn doorgaans vrij voorspelbaar. Ze doen namelijk vaak hetzelfde met dezelfde resultaten als gevolg. Hoe komt dat? En hoe komt het dat ze herhaaldelijk dingen doen die niet werken? Dit heeft te maken met bewustzijn. Of beter nog: een gebrek aan bewustzijn.

De meeste organisaties zijn zich namelijk niet bewust, of zijn zich halfbewust van wie ze zijn in relatie tot hun omgeving. Net als de meeste mensen overigens. En onbewuste organisaties stappen vaak in de valkuil om iets te willen zijn die ze niet zijn. Zie ook het Idolseffect. Kandidaten voelen zich geroepen tot het zijn van een popidool, terwijl iedereen vanaf een kilometer afstand al kan zien dat dit er niet in zit.

Doelstellingen van organisaties worden in veel gevallen niet geformuleerd op basis van wie ze werkelijk zijn. Maar aan de hand van succesvolle concurrenten waaraan zij zich maar al te graag spiegelen. Vervolgens worden de medewerkers met deze doelstellingen opgezadeld. Met als gevolg dat na verloop van tijd blijkt dat ook deze doelstellingen niet gehaald worden. Haastig wordt dan maar weer een andere hype omarmd. Zoals een of ander kwaliteitsprogramma. Of een populistisch Leanconcept, dat uiteraard ook weer bij gebrek aan succes, snel van het toneel verdwijnt. En zo gaan we maar door.

toehoorders_mediumDit maakt organisaties goed voorspelbaar. De modellen en legio organisatietesten die in omloop zijn kunnen de mankementen helder aanwijzen. Maar echt op oorspronkelijk niveau verklaren doen ze niet. En daarmee zijn organisaties ook niet echt mee geholpen. De onbewuste organisatie is zich niet bewust van vele zaken. En zeker niet van het belangrijkste verband: de relatie tussen haar overtuigingen en resultaten. De onbewuste organisatie, (lees eigenlijk: de Reactieve en de halfonbewuste Responsieve organisatie) reageert op omstandigheden zonder te beseffen dat zij de oorsprong is van die omstandigheden. Met  andere woorden, zij creëert haar eigen werkelijkheid, maar ze denkt dat die werkelijkheid die ze ervaart door externe factoren bepaald wordt. En de ironie wil dat een reactie weer andere omstandigheden creëert. Waar de onbewuste organisatie vervolgens weer op reageert. Een soort vicieuze cirkel. Waar de hond probeert in zijn eigen staart te bijten.

Een voorbeeld
Een organisatie gelooft sterk in de concurrentie. Ze doet voortdurend aan benchmarking en houdt de concurrent nauwgezet in de gaten. Het hele beleid en de doelstellingen worden voortdurend aangepast om zich te verdedigen in haar marktpositie. Wat deze organisatie niet in de gaten heeft is dat is dat de sterke concurrentie waar ze hinder van ondervindt, een product is van haar eigen overtuigingssysteem. “Maar de concurrentie is toch sterk wordt er dan geroepen, want dat is toch bewijsbaar dat het zo is.” En deze organisatie heeft gelijk, want voor alles wat je gelooft wat waar is zul je bewijzen vinden.  Wat dat betreft heeft iedereen altijd gelijk gezien wat men gelooft. Deze organisatie die overal beren op de weg ziet in de vorm van concurrentie en bedreigingen vergeet alleen een belangrijk ding. Het is zich niet bewust dat zij last van de concurrentie heeft, niet als gevolg dat het niet bestaat want die concurrentie is er gewoon, maar als gevolg van de ondersteunde overtuigingen ten opzichte van concurrentie. En dus schaarste. Zo doet een van de meest succesvolle organisaties ter wereld, Apple, nooit aan concurrentie- of marktonderzoek. Waarom? Ze geloven namelijk niet in concurrentie, maar wel in zichzelf en overvloed. En daarom hebben ze er ook geen last van.

vraagteken_smallDe eerste stap in het bouwen van een Creërende Organisatie begint dan ook met de vraag: wie zijn we? Dit opent de deur tot bewustzijn.


De bewuste organisatie

Bewustzijn bevrijdt. Het doet de organisatie ontwaken uit haar zelfgeschapen illusie. Bewustzijn geeft de mogelijkheid van een vrije keuze, om te zijn wie het wil zijn. Vrije keuzes komen voort uit een verlangen en geven betrokkenheid en een besef van verantwoordelijkheid bij alle leden van de organisaties om het te willen manifesteren. Het accepteren van de overtuiging dat men zijn eigen werkelijkheid creëert is veelomvattend en ingrijpend. Het betekent voor de organisatie als collectief als zowel voor de medewerkers dat het bewustzijn en tegelijkertijd het verantwoordelijkheidsbesef drastisch stijgt. Als ook het accepteren van de overtuiging die uitgaat van het principe van overvloed. In plaats van het schaarste-concept. Onbewuste organisaties, daarentegen, zijn een slaaf van hun eigen gedachtepatronen en zijn voorbestemd om zichzelf te herhalen. En zijn een marionet van allerlei grillige omstandigheden waar het zich aan moet schikken. Omdat zij zich niet beseffen dat ze hun eigen werkelijkheid creëren en daarbij ook uitgaan van schaarste en beperkingen. Onbewuste organisatie roept een dwangmatige patroon van moeten op en wekt neurotische gedrag in de hand.

De Creërende Organisatie is een bewuste organisatie. Het is zich bewust van zichzelf. Wat zoveel betekent dat het zich bewust is dat ze bewust is. En dat geeft haar de oneindige mogelijkheid om die werkelijkheid te creëren die het wil. De medewerkers binnen de Creërende Organisatie zijn co-creators van die collectieve werkelijkheid en creëren op hun beurt ook weer hun individuele werkelijkheid.

1-a.Werken vanuit een kernkwaliteit

Bewustzijn betekent dat men weet wie men is. De Creërende Organisatie weet dus wie het is ten aanzien van haar omgeving. Essentieel hierin is dan men weet wie het is ten aanzien van haar primaire activiteiten. Zo doet de Creërende Organisatie dingen wat haar grootste kernkwaliteit is. Want dat is wie zij in wezen is. Het is haar uniciteit die zij wil uitdrukken. Ze doet gewoon met volle overgave de dingen waar ze goed in is. En niets meer of minder. Want of je nu over een individu of een organisatie praat, kernkwaliteiten komen voort uit een intentie, een verlangen van de ziel om iets te kunnen ervaren. Dit verlangen veroorzaakt de passie, energie en volharding, maar ook de vreugde om steeds beter te worden in de kernkwaliteit. En hoe groter dat verlangen is, des te meer brandstof er is om je te kunnen verbeteren. Want wat is nu eenmaal eenvoudiger dan beter te worden waar je al in principe goed in bent? Het hele Universum zal je steunen op die weg. Zo maakt Ikea handzame meubelen met een mooi design voor een betaalbare prijs, en daar zijn ze goed in. Terwijl organisaties die activiteiten ontplooien buiten hun kernkwaliteiten, omdat ze denken dat zij zich moeten spiegelen aan anderen, vaak moeizaam worstelen en middelmatige resultaten behalen.

1-b.Kernkwaliteit inzetten om anderen te dienen

Maar de Creërende Organisatie oefent niet alleen haar primaire activiteit uit omdat dit de grootste vreugde geeft. Ze doet het ook voor de ander. Zo las ik eens een interview met Roger Moore, de charmante voormalige James Bond.

Moore vertelde dat bij ieder interview of een meeting met fans hij steevast gevraagd wordt of hij wil vertellen hoe het was te filmen met de beeldschone Bondgirls. ”Maar eigenlijk” zei hij, ”wilde ik graag vertellen over de kinderogen van een Afrikaans kind die je dankbaar aankeken bij mij latere werk als ambassadeur van Unicef”. En dat zie je meer, mensen die aan de top van de maatschappelijke ladder staan vinden hun grootste genoegen om iets te kunnen betekenen voor de ander. Zo houdt een van de rijkste mannen op Aarde, de Microsoft-oprichter Bill Gates, zich nu alleen nog maar bezig met het weggeven van zijn geld aan ontwikkelingsprojecten in Afrika. Zoals het bestrijden van malaria. Werk je eerst keihard om veel geld te verdienen en dan heb je het en geef je het weer weg! Iets voor een ander doen brengt dan ook een factor 7 meer geluk dan iets voor jezelf doen, blijkt uit onderzoek vanuit de positive psychology stroming . Iets voor een ander kunnen betekenen geeft dus een enorme voldoening.

Een ijzersterke differentiatie

De Creërende organisatie werkt dus volgens een heel eenvoudig principe. Ze doet waar ze goed in is, haar kernkwaliteit. En wend deze aan om anderen daarmee te kunnen dienen. Dat geeft dus een dubbel effect van vreugde. Zo staat de Amerikaanse luchtvaartmaatschappij Southwest Airlines wijd verspreid bekend om de geweldige bedrijfscultuur van zeer enthousiaste medewerkers. De klant dienen geeft hen de grootste genoegdoening. Dat gaat zelfs zover dat er eens een passagier niet mee mocht met de vlucht omdat hij zijn hond wilde meenemen. Toen bood een medewerker van Southwest Airlines aan om twee weken op de hond te passen zodat de passagier op vakantie kon. En zo zijn er tal van dergelijke anekdotes die de opmerkelijke klantgerichtheid van de luchtvaartmaatschappij onderstrepen.

Maar daarnaast creëert het werken vanuit de kernkwaliteit voor anderen een sterk, moeilijk kopieerbaar, duurzaam en een onderscheidende marktpositie. Omdat het altijd uniek is. Het geeft dan ook een ijzersterke differentiatie in de markt. Want organisaties die werken vanuit hun grootste verlangen en anderen daarmee dienen zijn authentiek. En authenticiteit wordt snel (her)erkend en heeft een magische aantrekkingskracht op mensen. Zie een Ikea of Starbucks.

zweden_mediumZo vertelde een manager van Ikea mij eens dat ze besloten hadden om s ‘avonds voor geïnteresseerden een cursus Zweeds te organiseren. Op de bewuste avond dacht de manager dat er waarschijnlijk weinig mensen zouden verschijnen voor zo’n dergelijke cursus. Maar toen hij naar de deur liep zag hij tot zijn verassing een enorme mensenmenigte. Honderden enthousiaste aspirant Zweedssprekende Ikea-fans te stonden te trappelen om naar binnen te mogen.

Een kernkwaliteit komt in de meeste gevallen voort uit de intentie van de oprichter of oprichting van de organisatie. De oorspronkelijke kernkwaliteit kan zich in sommige gevallen evolueren naar andere kwaliteiten. Zoals Phillips van een oorspronkelijke lampje-en lichtsfabriek opschuift naar medische apparatuurproducent. Maar de oorspronkelijke intentie van de onderneming is vaak jaren na de oprichting voelbaar aanwezig. En dat is ook de beste maatstaf om de kernkwaliteit te vinden. De kernkwaliteit is niet alleen wat men goed kan maar ook datgene wat goed voelt.

1-c. Basisveronderstellingen

In deze eerste stap in het bouwen van een Creërende Organisatie is het naast het ontwikkelen van een kernkwaliteit en die inzetten voor een ander, belangrijk dat de organisatie uitgaat van een aantal basisveronderstellingen. Dit zijn paradigma’s. Fundamentele overtuigingen die veelal zo diep zitten dat ze op onbewust niveau leven. Naast de genoemde overtuigingen dat de Creërende Organisatie bewust is dat het haar eigen werkelijkheid schept en gelooft in overvloed, hanteert zij nog een aantal andere basisovertuigingen. Een van deze overtuigingen gaat over het mensbeeld. Er heerst namelijk diep verankerd in onze maatschappij de belemmerende opvatting dat de mens in principe niet goed is. Deze overtuiging uit zich in vele aspecten van onze samenleving. In het bijzonder manifesteert zich dit in het onderwijs en in de manier hoe wij met elkaar omgaan in organisaties. Het niet goed genoeg zijn veroorzaakt een constante ondertoon. Een niet aflatende terreur van het moeten werken aan zwakke punten. En al verbeter je ze dan vinden ze altijd wel iets anders wat niet goed genoeg is. Controle, beheersing en middelmatig gedrag is het gevolg van deze rudimentaire opvatting over de mens.

Responsieve en in een uitvergrote vorm de Reactieve organisatie, zijn doordrenkt van deze beperkende basisopvatting hoe de mens in elkaar zit. En aangezien alles wat je gelooft waarheid wordt, worden dit soort type organisaties steeds weer bevestigd in hun eigen beperkende overtuigingen. Wat hen weer aanspoort tot nog meer beheersing en klein houden van de medewerker. Ze zijn zich echter niet bewust dat hun “bewijzen” dat de mens niet goed is, een self-fulfilling prophecy en een omgekeerd Pygmalion effect is dat uitlokt tot achterblijvend resultaten bij de medewerker.

juigende-mensen_mediumDe basisovertuiging binnen de Creërende Organisatie is dat de mens goed is. Deze is van nature verantwoordelijk, betrokken en enthousiast. Hij staat open voor vernieuwingen en groei. De mens heeft zelfbeschikking en heeft een vrije keuze. Om die reden hoeft alleen een appél gedaan te worden op zijn keuze hoe hij een individuele bijdrage kan leveren aan het collectief. Dit lijdt tot een bundeling en concentratie van alle energie en resources voor het verwezenlijken van het hoger doel. En dus niet te missen en hoe eenvoudig: tot uitzonderlijk succesvolle organisatieresultaten.

De onwetende mens

Een aanverwante belemmerende paradigma die ook hardnekkig in onze maatschappij en dus ook de organisatie leeft, is de opvatting dat de mens niet toereikend is. Om die reden zou er constant gesleuteld, gerepareerd en van alles ingestopt moeten worden. Bijvoorbeeld in de vorm dat medewerkers van alles zouden moeten leren. Hele training- en leerprogramma’s worden daartoe opgetuigd en veel medewerkers vullen iedere keer plichtmatig hun POP-document in over hun vorderingen op hun ontwikkelingsgebied. Maar aan al dat ”leren” ligt een basisopvatting ten grondslag. Een diepe overtuiging dat men iets niet zou weten of iets niet zou kunnen. Dat men onwetend is. En als dat het uitgangspunt is, wat wordt dan de uitkomst? Wel die is vrij voorspelbaar. Stel dat de medewerker zich een bepaalde kennis of vaardigheden eigen maakt, dan staat de volgende al weer te wachten. Want de onderliggende opvatting is dat hij ontoereikend is.

afstuderen_mediumDat leidt tot een hele carrière lang ploeteren om je te verbeteren in een cyclus die nooit eindigt. En al die leer-en trainingstrajecten leiden veelal wel tot enige verbeteringen op dat specifiek leergebied. Maar zelden tot een verinnerlijking en doorleving van het leeronderwerp. En daarmee op vaardigheid- en gedragsgebied een slap aftreksel van wat beoogd wordt. Het gemiddelde effect van een training ligt dan ook slechts tussen de 3 en 8 %.

Er uit halen

In de Creërende Organisatie gaat men er vanuit dat in principe alle potentie in de mens besloten ligt. Dus hoef je er niets in te stoppen, of te repareren, maar er alleen uit te halen. Hier heerst de overtuiging dat de mens niet onwetend, maar in principe alwetend is.

Laat me eens een voorbeeld geven. Jaren geleden kreeg ik opdracht om medewerkers (accountants en belastingadviseurs e.d.) te trainen in commerciële vaardigheden. Ze werden door hun meerdere ook verplicht van het bezoeken van recepties om te netwerken en acquisitie te plegen. Maar in hun hart waren het brave boekhouders die helemaal in hun element zijn tussen de balansen, maar liever uit het raam springen dan ze een acquisitiegesprek voeren.

Ik stelde hen voor dat we twee keuzes hadden. De eerste was om hun commerciële vaardigheden aan te leren. Maar waarschijnlijk zouden die vaardigheden niet beklijven en snel van hun afglijden. De tweede keus was een beroep te doen op wie men is, op het succesgedeelte van henzelf. We besloten voor de tweede optie. Ik verzocht hen om hun succesverhaal op te schrijven en voor te lezen.

Zo was er een belastingdeskundige die vertelde dat hij eens bij een bezoek aan een nieuwe klant met een belastingadvies al binnen 10 minuten 50.000,- euro voor de klant verdiend had. “Met zo’n verhaal kan je nog eens ergens mee binnenkomen”, zei ik bemoedigend tegen hem. Ook was er een accountant die trots vertelde dat hij door een degelijk boekhoudingssysteem voor een organisatie in te voeren deze net op tijd gered had uit een financiële puinhoop. En daarmee van een onvermijdelijk faillissement.

Welnu, zei ik tegen hen, we spelen nu een rollenspel van een receptie bij de Kamer van Koophandel. En je mag alles doen behalve: verkopen! Je mag alleen trots en enthousiast vertellen over je successen. Zo gezegd, zo gedaan. In het rollenspel kwam de genoemde accountant de receptie binnenlopen en kwam in gesprek met iemand die een potentiële relatie voorstelde. Al snel kwam het gesprek op wat doet u eigenlijk? “Dat zal ik u vertellen” zei de accountant. En hij vertelde met volle overgave over het accountantsvak en hoe hij met succes een goed boekhoudsysteem had ingevoerd bij een organisatie en dat hij hiermee het bedrijf van een heus faillissement gered had.

“Wat interessant” zei de potentiële relatie, onder de indruk van het verhaal. “Zeker” zei de accountant stellig, “hier is mijn kaartje”. En op dat moment was de koop gesloten. Want als de potentiële relatie op een verjaardagspartijtje gevraagd wordt of hij nog een goede accountant kent, zal hij ongetwijfeld de accountant van de receptie herinneren en deze aanbevelen. En dat is het waar het om gaat.

Een periode later toen ik de deelnemers van de training weer zag, vertelde ze hoe opgelucht ze waren. Ze hoefden nu ze niet meer kunstmatige tegen al hun inborst indruisende verkooppraatjes houden met wildvreemden op allerlei recepties en bijeenkomsten. Ze konden hunzelf zijn en trots en enthousiast vertellen voor waar ze stonden en dat leverde meer relaties en cliënten op dan alle verkoopinspanningen en trainingen daarvoor.

Betekent dat leren en trainen dan helemaal geen nut hebben? Nee, zeker niet. Het kan een belangrijke rol spelen in de ontwikkeling en ontplooiing van de medewerker, management en organisatie. Mits leren en trainen wordt ingezet vanuit de overtuiging dat datgene wat geleerd gaat worden al in ons besloten ligt. En door op dat gedeelte een appèl te doen kan het door leren en oefenen vervolmaakt worden. Zodat het ook neurologisch en gedragsmatig versterkt wordt tot iets van ons zelf.

Hier onderscheid de Creërende Organisatie zich ook van het gedachtegoed van de Lerende Organisatie van Peter Senge. Als ook leerconcepten zoals Investors In People . De Lerende Organisatie gaat uit van een constant (collectief) leren binnen de onderneming. Dit proces verzand vaak in moeizame burocratische procedures waar een ieder gekend moet worden in de nieuw verworven inzichten in de besluitvorming en handelswijze van het bedrijf. Dit kan verklaard worden door de onderliggende overtuiging ( die men ook bij het Investors In People aantreft) dat men constant moest leren en nooit uitgeleerd raakt. Met andere woorden men is onwetend en dus ontoereikend. Maar feitelijk is het leven geen leerproces maar een scheppingsproces. Het bewust kiezen, gegeven de omstandigheden, van wie men wil zijn. Of te wel het iedere keer opnieuw creëren (vandaar de naam Creërende Organisatie) van die werkelijkheid die men wil.

Wat valt er dan ook te leren als men in principe alles al in zich heeft? Dat kan dan alleen maar herinneren zijn. Herinneren wat we ergens wel weten maar vergeten zijn. Dit is het proces van het bewust worden. Vanuit dat verruimd bewustzijn kunnen betere en hogere keuzes gemaakt worden. Dit uit zich in twee vragen die binnen de Creërende Organisatie elke keer gesteld worden: “Wie willen we zijn als collectief en wie wil ik daarin zijn als individu?”. Dit geeft een constante focus op het hoger doel. En aangezien alles waarop de aandacht gevestigd wordt manifest zal worden, zal dit hoger doel zich dan ook onvermijdelijk manifesteren. Dat kan niet missen.

Eenheid

eenheid_mediumEen andere paradigma betreft het thema eenheid. Een kenmerk van Responsieve en in sterkere mate de Reactieve organisatie is dat men uitgaat van separatisme. Hier ligt een fundamentele beperkende opvatting ten grondslag. Men maakt een scheiding tussen bijvoorbeeld het management en de medewerkers. Of men maakt een scheiding tussen de organisatie en de klant of de omgeving. Dan wel benaderd men de organisatie op afzonderlijke onderdelen. Dit uit zich vaak als dingen niet naar wens gaan. Dan wordt al snel er een analyse op losgelaten en probeert men op lokaal niveau de boel te repareren. Maar men vergeet daarbij dat als je bijvoorbeeld ingrijpt in de processen, dat dit in de meeste gevallen ook invloed heeft op de systemen, de structuur en de medewerkers. Het een kan niet los van het andere gezien worden. De organisatie en de medewerkers is een complex geheel dat nauw samenhangt met soms onzichtbare onderlinge, maar ook daarbuiten, aanwezige verbanden. En uitgaan van afscheiding of uitgaan van een deelbenadering, in welke vorm dan ook, zorgt voor verwijdering en vervreemding. Organisaties waar een scheiding tussen management en medewerkers is (wij versus zij) hebben voorspelbare problemen met de motivatie, betrokkenheid en verantwoording van de medewerkers. Ongeacht wat voor een instrument het management ook daarvoor inzet. Mensen voelen dat aan en er blijft een verwijdering aanwezig.

Of organisaties die klantgerichte programma’s of hele strategieën ontplooien richting de klant, geven daarmee impliciet mee aan dat ze de klant als iets afgescheiden van zichzelf zien. Zoals de trendgevoelige marketingstrategieën als de zogenaamde Customer Intimacy, Uiteindelijk bereiken organisaties daarmee het tegendeel wat ze voorstaan. Omdat ze de klant afgescheiden zien van de rest. De klant is onderdeel van het grote geheel en de relatie met de klant kan bijvoorbeeld niet los gezien worden van de relatie die de medewerkers onderling voorstaan.

Een fundamentele overtuiging in de Creërende Organisatie is dat er eenheid is. Er wordt dus uitgegaan van de gelijkwaardigheid tussen het management en medewerkers. Waar ieder weliswaar een andere rol vervult, maar waar men wel als eenheid beschouwt wordt. Hetzelfde geldt voor de relatie tussen de organisatie, de klant en omgeving. Als ook de benadering van de organisatie vanuit het grotere interactieve geheel, in plaats van een afzonderlijke benadering. Zoals bij het “repareren” van de organisatie op een lokaal niveau op een te laag deelniveau ingestoken wordt. Wat overigens een typisch kenmerk is van de Responsieve Organisatie is met haar drang tot beheersing op deelniveau. Hetgeen dan ook onvermijdelijk leidt tot suboptimalisatie. Maar in de de Creërende Organisatie wordt uitgegaan van het groter geheel en alle activiteiten worden dan ook georganiseerd in de richting van het hoger en overstijgend doel.

Deze basisovertuigingen zal in een dialoog met de medewerkers besproken moeten worden wat dit voor hen betekent en betekenen kan. En wat dit voor consequenties heeft voor iedereen voor de dagelijkse werkzaamheden. Net zo lang tot ieder individu deze fundamentele principes begrijpt, onderschrijft en er een persoonlijke vertaling aan geeft.

1-d Identiteit, overtuigingen, waarden en normen

bateson-b_largeIn deze eerste stap om te komen tot een Creërende Organisatie is het belangrijk dat de organisatie bewust haar eigen uniek identiteit kiest. En bijpassende overtuigingen, waarden en normen ontwikkeld. Het hiernaast uitgebeelde logisch model van Bateson kan ons hier van dienst zijn. Dit model gaat uit van de gedachte dat onze identiteit, wie we zijn, ondersteunende overtuigingen genereert. Deze overtuigingen initiëren weer overeenkomstige waarden en normen. Vanuit deze overtuigingsstelsel worden de bijpassende vaardigheden, die in ons besloten ligt aangewakkerd. En dat leidt weer tot een gedrag en uiteindelijk een resultaat dat hier geheel logisch in een overeenkomstige lijn ligt.

Identiteit

Creërende organisaties hebben een sterke eenduidige identiteit. Een identiteit is vaak een Gestalt, een verzameling, iets waarvoor de gehele organisatie voor staat. Het roept vaak sterke (onbewuste) associaties op dat het groter geheel vertegenwoordigd. Zo roept het begrip Apple bij haar medewerkers onmiddellijk allerlei sterke positieve beelden, gedachten en gevoelens op. Volgens de Oostenrijkse psychiater Victor Frankel worden mensen pas werkelijk geïnspireerd worden als ze een bijdrage kunnen leveren aan iets wat groter is dan henzelf. Dat geldt zeker voor sterke identiteiten.

organisatieschema-Creerende-Responsieve-en-Reactieve-Organisatie_large

Bij deze zijn mensen graag bereid hun eigen waarden, normen en gedrag aan te passen of zelfs op te offeren ter furore van het groter geheel. Dat verklaart de krachtige eensgestemde cultuur en de focus op het hoger doel van Creërende Organisaties. Wat dat betreft is een identiteit eenduidig, hij is er of hij is er niet. Mensen sluiten zich aan bij het groter collectief of niet. Het is namelijk een zijnstoestand, to be or not to be. En is die er niet dan zoekt men altijd een andere (lagere) identiteit om bij aan te sluiten. Zoals bij de Responsieve Organisatie op afdeling- of op teamniveau. Met als gevolg de aandacht op de subdoelen en dus een manifestatie van suboptimalisatie. En bij de Reactieve Organisatie op individueel niveau. Met als gevolg de focus op individuele belangen en dus een versnippering van de energie waarbij de collectieve organisatiedoelen niet behaald worden.

Om de identiteit te bepalen zal de organisatie moeten verklaren wie ze in wezen is en voor staat. En dat uit zich vaak in de eigen onderliggende overtuigingen, naast de genoemde basisovertuigingen, als ook de kenmerkende waarden en normen die juist de specifieke kleur aan de organisatie geven. Als ook is de kernkwaliteit in dit verband de uitdrukking van de identiteit op gedragsniveau. Zijn deze elementen eenmaal geformaliseerd dan uit zich de identiteit vanzelf. De “brandname” van de organisatie wordt de vertegenwoordiging van de identiteit.

Overtuigingen

VAN GAALOvertuigingen zijn opvattingen over de werkelijkheid. Dus niet de werkelijkheid zelf, maar hoe de werkelijkheid wordt gezien. Het zijn ook opvattingen over wat waar is. Dus dat hoeft ook niet waar te zijn, het wordt als waar beschouwt. Aangezien iedere organisatie uniek is kan voor het kiezen van de overtuigingen geen algemeen geldende regel worden gesteld. Zo benadrukt Starbucks juist de diversiteit en uniciteit van de mens en gaat Google juist weer uit van de speelsheid en creativiteit van de medewerker. Wel is het raadzaam en vanzelfsprekend dat bij het kiezen van de overtuigingen om te komen tot een Creërende Organisatie, dat deze in het verlengde liggen van de basisovertuigingen. En dat deze de identiteit ondersteunen, als ook passen in een logisch geheel bij de waarden en normen. Het zijn ieder geval altijd overtuigingen die uitgaan van hoop, optimisme, een positief mensbeeld en oneindige mogelijkheden.

Net als bij de genoemde basisovertuigingen zal in een dialoog met de medewerkers besproken moeten worden wat de nieuwe overtuigingen voor hen betekenen kan. Zodat ook hier ieder individu deze overtuigingen begrijpt wat ze inhouden, ze onderschrijven en er een persoonlijke vertaling aan geeft.

Waarden

Waarden zijn opvattingen waar wij waarde aan hechten. Waarden zijn vaak gedachten en ook vaak diepe gevoelens waarover wij een uitgesproken oordeel hebben, een waardeoordeel. Waarden zijn overtuigingen van algemene aard waarnaar men streeft, men vindt iets nastrevenswaardig. Men kan streven naar eerlijkheid, de overtuiging hierachter is dat men vindt dat men eerlijk moet zijn. Waarden zijn ook zeer precair en kunnen inwisselbaar worden als de omstandigheden veranderen. Nu is in het algemeen wel bekend dat waarden een belangrijke rol spelen in het succes van een organisatie. Maar de wezenlijke overtuiging dat ze een cruciale rol spelen voor het welslagen van de doelen van de organisatie is helaas nog maar bij een zeer kleine minderheid doorgedrongen.

Een misvatting die men vaak aantreft is dat de organisatie wel waarden geformuleerd heeft maar dat deze alleen betrekking hebben op de bedrijfsprestaties. Waarden als “power” of “prestatie” doet de medewerker niet op tafel springen van enthousiasme. En daarbij is de impliciete boodschap dat verondersteld wordt dat de medewerker constant aangespoord en herinnerd moeten worden om tot power en prestatie te komen. Met andere woorden het management gelooft niet dat de medewerker dit vanuit hun zelf zal laten zien. Want wie het hardst roept om prestaties gelooft zelf er het minst in!

Of een andere misvatting is dat de waarden te laag ingestoken worden. Termen die je nogal eens tegenkomt op dat gebied zoals”dichtbij” of ‘hulpvaardig” zijn algemeenheden die een operationele intentie inhouden. Maar ze vertegenwoordigen niet een collectief en intens verlangen wat voor iedereen nastrevenswaardig is. Hogere waarden verbindt en hebben ook voor iedereen een waarde en betekenis omdat het gedeelde universele diepe verlangens uitdrukt. Er wordt dus bij de Creërende Organisatie uitgegaan van een bij ieder van ons aanwezige behoefte. Een collectieve onderhuidse wens, een universeel gedeeld verlangen. Hiermee wijkt zij dan ook af van organisatietheorieën die uitgaan van een vermeende hiërarchie en groei van waarden in de organisatie. Zoals een Spiral Dynamics .

Ook zie je vaak dat er veel teveel waarden geformuleerd worden en daardoor beklijft het niet. Meer dan 7 of 8 is niet raadzaam, het effect bij minder waarden is in de meeste gevallen krachtiger.

In dit verband is het interessant om te onderzoeken of Creërende Organisaties soms overeenkomstige waarden hebben. En dat hebben ze. Het hart van het collectief in de Creërende Organisatie wordt bijeen gehouden door gezamenlijk intens beleefde waarden. Dat die waarden overeenkomstigheden hebben blijkt uit het onderzoek van Charles O’Reilly en Jeffrey Pfeffer , gepubliceerd in hun boek: Verboren waarde . Met als ondertitel: hoe bedrijven buitengewone resultaten behalen met heel gewone mensen. De auteurs onderzochten een achttal grote en zeer succesvolle bedrijven, zowel op bedrijfseconomisch gebied als juist op de sterk verbindende mensgerichte cultuur. Deze bedrijven die veel kenmerken hebben van de Creërende organisaties, zoals  het eerder genoemde Southwest Airlines, Cisko systems en SAS Institute, hebben allen centrale waarden die betrekking hebben op hoe ze zelf als collectief met elkaar willen omgaan. En raad eens wat de bindende factor is ? Fun!

Plezier

teamspirit_mediumFun of plezier in het werk voorop stellen is het belangrijkste. Plezier is veel omvattend en zorgt automatisch voor dat het basisbehoeften als respect, veiligheid, eerlijkheid en vertrouwen garandeert. Het voldoet aan de diepste wensen van ons ieder. Wie wil er nou geen plezier in zijn werk? Plezier geeft geluk. En geluk is het hoogste goed wat iedereen nastreeft. Plezier betekent dat de relatie tussen management en leidinggevenden niet alleen goed is. Maar ook dat er wederzijds vertrouwen is. Het betekent dat de onderlinge sfeer goed is. Bij plezier is er geen sprake van intimidatie, angst of betutteling van de medewerker, maar dat men veilig is en gerespecteerd wordt. Dat er ruimte is voor individuele ontplooiing en grootsheid. Dat men mag zijn wie men is.

En men hoeft niet vanuit een Calvinistische moraal bang te zijn dat plezier leid tot onproductief gedrag. Juist het omgekeerde. Zo heeft Southwest Airlines bijvoorbeeld als filosofie:

1-Werk moet leuk zijn, zie het als spel, geniet ervan 

2- Werk is belangrijk, maar verpest het niet door te serieus te zijn 

3-Mensen zijn belangrijk, ieder mens telt

De medewerkers nemen dit ten harte en bedienen de klant vrolijk en enthousiast. Wat een geweldige sfeer geeft. En dit geeft een enorme aantrekkingskracht om bij deze organisatie te werken. Van iedere 1000 open sollicitaties naar cabinepersoneel worden er maar 20 aangenomen. Informeel gekleed in shorts zingen de stewardessen een verjaardagsliedje als een passagier jarig is. Maar ook keihard en efficiënt met plezier werken. Zo moeten ze zelf het vliegtuig schoonmaken bij deze low budget maatschappij. En de piloten zijn niet te beroerd om de koffers in te laden als dat nodig is. Binnen 15 minuten na de landing rollen ze al weer met nieuwe passagiers op de startbaan om het luchtruim te kiezen. En dat voor een karig loontje. Maar daar maalt niemand om. Het gaat om het plezier. En dat geeft energie en vreugde.

Zo heeft Epic,het internationale softwarebedrijf op en wereldleider op gebied van elektronische patiëntendossiers, als filosofie: do good & have fun & make money. Hier wordt met name de medewerker gestimuleerd om plezier te hebben en uit zijn comfortzone te treden en iets nieuws te proberen. Er is een sterke belangstelling, oprechte betrokkenheid en ruimte voor wat de medewerker werkelijk bezielt. Om een stimulerende omgeving te creëren waarin medewerkers plezierig kunnen werken worden de kantoorgebouwen ontworpen door dezelfde architecten als van Walt Disney en Microsoft. En zelfs worden alle 4000 medewerkers van over de hele wereld een keer peer maand naar de V.S. gevlogen voor de gezamenlijke bedrijfsmeeting. Om zo de filosofie, plezier en verbondenheid levendig te houden.

De mensen eerst

Veel bedrijven denken dat hun bestaansrecht in eerste instantie het creëren van marktwaarde is. Of soortgelijke  gedachtegoed, waarbij de klant voorop staat, dat veel Responsieve Organisaties juist zo typeert. Zie al de marketinggerichte filosofieën. Maar merkwaardig genoeg is daar bij bedrijven die veel elementen van de Creërende Organisatie bevatten, niets van terug te vinden. Bij Creërende Organisaties staat niet de klant voorop maar de mensen zelf. CEO van Southwest Airlines Kelleher zegt hierover:

southwest_mediumDit was vroeger een strikvraag voor het bedrijfsleven. Wie komen er op de eerste plaats, werknemers, klanten of aandeelhouders? Voor mij is dat nooit een vraag geweest. Werknemers komen op de eerste plaats. Als zij blij, tevreden, toegewijd en enthousiast zijn, zullen ze goed voor de klant zorgen. Als de klanten tevreden zijn komen ze terug. En dan zijn de aandeelhouders ook blij“.

En zo is het maar net. Een belangrijke esoterische wet luidt dat jij de belangrijkste persoon in je leven bent. We zijn hier in de eerste plaats om ons zelf te verwezenlijken en niet om ons op te offeren voor anderen. Door eerst onszelf te vervullen dienen we automatisch anderen. Zo ook voor de organisatie als een collectief van mensen. De belangrijkste waarden van de Creërende Organisatie is dan ook waarden die betrekking hebben op plezier en ontplooiing van de mensen als collectief als zowel individueel. En daarna pas op de klanten of de hoofdactiviteit. In die volgorde.In het proces om te komen tot een Creërende Organisatie is het dan ook raadzaam om te kiezen voor eerst de mensen en dan voor het product en of klant. Om te kiezen voor het hoogste goed. Voor hogere waarden. Om te kiezen wat het meeste energie, betrokkenheid en dynamiek oplevert. Om te durven kiezen voor plezier!

Hoe de waarden geïmplementeerd kunnen worden is minstens zo belangrijk als het formuleren ervan. Hier zal op teruggekomen worden bij stap 2, wie willen we zijn?

Normen

Normen zijn expliciete overtuigingen over wat binnen de organisatie wel en wat niet gewenst is. Aan de normen herken je waar zij voor staat. Normen binnen de Creërende organisatie hebben meestal betrekking op de stimulering en de handhaving van de onderlinge werkwijze. Als ook de aard van de relaties. Dit is overigens het enige overtuigingstelsel waarbij een ontkenning, een niet , gebruikt wordt. Bijvoorbeeld het niet toleren van discriminatie, intimidatie, cynisme en of negativiteit ten opzichte van de organisatie. Het klimaat van de Creërende  Organisatie valt of staat met de strikte handhaving van de afgesproken codes. Dit vereist discipline en consequente toewijding. De prijs die betaald wordt bij het niet handhaven is groot.

Zo blijkt uit een onderzoek  van de Groningse onderzoeker Kees Keijzer aan de Universiteit van de gelijknamige stad. Uit een experiment in een vervuilde steeg bleek dat mensen eerder geneigd zijn rotzooi neer te gooien als men ziet dat de orde toch niet gehandhaafd wordt. In een schone steeg, blijkt uit het onderzoek, is dat niet het geval en houdt men zich aan de regels. Het niet handhaven van de normen zet dan ook aan tot hedonistisch gedrag en zelfs stelen. Hedonistisch gedrag, het gericht zijn op jezelf in plaats van het collectief, ondermijnd ernstig de gemeenschapszin en de collectieve doelen. Als je toestaat dat iets tegen de norm voor de een wel acceptabel is en de ander niet, dan begeef je jezelf op een hellend vlak. Anderen zullen dan denken als hij het mag , dan mag ik het ook en zullen hun normen aan passen aan hun eigenbelang. Daar waar regels gesteld worden die niet gehandhaafd worden, gaat het van kwaad tot erger, aldus de uitkomst van het experiment.

Dergelijk normvervagend en niet consequent gedrag zie je vaak bij geplande organisatieveranderingen die gebaseerd zijn op een “draagvlak” te creëren. Want wat is eigenlijk een draagvlak? Dat 50% of 70% mee gaat? Betekent dat dan dat 30% niet mee hoeft? Die kunnen dan maar rustig andere dingen gaan doen? Dergelijke aanpakken zijn bijna allemaal gedoemd te mislukken omdat de impliciete boodschap is dat het allemaal niet zo serieus is. Want we creëren een draagvlak en geen keuzes met volwassen consequenties. Terwijl de vraag moet zijn: je gaat me of je gaat niet mee? Aangezien een van de kenmerken van de Creërende organisatie is dat alle leden van de organisatie bijdragen aan het hoger doel, is het van het grootste belang dat de richtlijnen, de gestelde normen, consequent gehandhaafd worden.

Zo stelt de software gigant SAS Institute de norm dat medewerkers maar 35 uur per week mogen werken. Vermoeidheid doet niet alleeen fouten veroorzaken. Plezier in het werk is ook dat je ruimte hebt voor je privéleven, aldus SAS. Na 5 uur middags kan men daar ook een kanon afschieten. De grap die bij SAS de ronde gaat is dan ook: “Tegenwoordig heeft Microsoft flexibele werktijden. Het maakt niet meer uit wanneer je de 18 uur durende werkdag begint.” En dat veroorzaakt fouten. Microsoft heeft dan ook op iedere software-ontwikkelaar drie controleurs, tegenover een op een bij SAS. Maar een dergelijke werkdruk is een ook een grote bron van personeelsverloop en bijkomend verlies aan geïnvesteerd kapitaal en kennis. Het verloop bij SAS is dan ook beduidend lager dan bij de concurrent.

In het ontwerpen van de normen in de eerste stap om te komen tot de Creërende Organisatie is het raadzaam om normen te formuleren die expliciet (wat wel en wat niet?) uitdrukken waar men voor staat in de omgangsnormen. Waarbij de mens centraal staat. Normen die respect, veiligheid, eerlijkheid, plezier en voorwaarden voor de ontplooiing van het individu veilig stellen. Vanzelfsprekend zijn dit normen die in de positieve zin in het verlengde liggen van de bovenliggende identiteit, overtuigingen en waarden. En dat ze een verlangen van hoop, optimisme en onbegrensde mogelijkheden uitdrukken.

Samenvatting

Stap 1 : Wie zijn we?

Definieer en ontwikkel de kernkwaliteit en wend deze aan voor het dienen voor anderen

-Implementeer de basisovertuigingen: De organisatie en de medewerker scheppen hun eigen werkelijkheid, er is overvloed, de mens is  goed en alles ligt in hem al besloten en er is eenheid

-Ontwikkel een sterke eenduidige en aantrekkelijke identiteit

-Formuleer in het verlengde hiervan aansprekende overtuigingen die de specifieke aard uitdrukken 

-Ontwerp aansluitende waarden waar de mens, het collectief en plezier voorop staat.

-Bepaal de overeenkomstige normen die de omgangsnormen in de relatie weergeeft en waarborgd

Tot slot

Om iets te bereiken, om succesvol te kunnen zijn, zal de organisatie eerst moeten weten wie het is. Anders is het veroordeeld tot het herhalen van haar onbewuste drijfveren en daarmee een herhaling van zetten. De eerste stap in het proces om te komen tot een Creërende Organisatie is bewust te worden wie de organisatie is. Bewustzijn geeft vrijheid en de mogelijkheid om vrije keuzes te maken. Om te zijn wie het wil zijn.

hindoe_smallIn de Vedische geschiften Upanishaden staat: “Je bent het diepste verlangen. Zoals je verlangen is, zo is de intentie. Zoals de intentie is, zo is je wil. Zoals je wil is, zo is je handelen. Zoals je handelen is, zo is je lot”. Zie hier de parallel met het model van Bateson.

Om ons eigen lot te bepalen kunnen we na deze eerste stap: wie zijn we?, naar de volgende bouwsteen om te komen tot een Creërende Organisatie, stap 2: wie we willen zijn? Het hoger doel.

Gert-Jan Stempher

Deel.