De Creërende Organisatie (9): Hoe bouw je een Creërende Organisatie? (deel 3)

0

Stap (2): wie willen we zijn?

Albert-Einstein_largeNa de eerste stap (wie zijn we?) in het proces om een Creërende Organisatie te bouwen, ligt de tweede stap voor de hand. Iedere vorm van zelfreflectie leidt namelijk altijd tot de wens om te komen tot verbetering. Als we bijvoorbeeld weer eens op de sofa bij de psychiater liggen en mijmeren over wie we nu werkelijk zijn, komt onherroepelijk een drang tot zelfverbetering naar voren. Dit is evolutie. Het constant streven naar betere en hogere vormen van onszelf. Zo ook in de organisatie. Bewustzijn speelt hier een grote rol. Bewustzijn wil zeggen weten wie je bent in relatie tot je omgeving. Hierbij geldt dat des te bewuster de organisatie dan ook is, des te meer zal het hogere en betere keuzes maken wie het wil zijn. Zoals gezegd is een logische stap in het bouwen van een Creërende Organisatie na stap (1), wie zijn we?, te komen tot stap (2): wie willen we zijn? Belangrijk is hier Einsteins aforisme aan te houden: als we meer of beter willen dan we nu zijn, dan zullen we uit moeten gaan van een hogere vorm dan we tot heden gecreëerd hebben.

Onbetrouwbare verkooporders

verkoper_mediumLaat ik daar eens een voorbeeld van geven. Een manager van een onderneming in de detailhandel ergerde zich aan het grote verschil tussen de bruto verkopen en de netto resultaten. Verkopers, die op basis van provisie werkten, beloofde de klanten van alles als ze maar de bon konden schrijven. Veel verkopen gingen later niet door omdat men er toch van af zag. Of men betaalde gewoon niet. De verbeteringen die de manager voorstelde waren op het niveau van een koppeling van de netto verkoopresultaten aan de premie van de verkoper. Maar aangezien het werkelijke verkoopresultaat pas na twee maanden zichtbaar was, zei dit de verkopers niet veel. Het verschil tussen bruto verkopen en de netto resultaten bleef even groot.

Een andere benadering had meer succes. In een sessie heb ik de verkopers bijeengezet en gevraagd wat hun werkelijke motivatie en zingeving achter het verkopen was. De provisie bleek maar een ondergeschikte rol te spelen. Belangrijker was de sport, de onderlinge competitie om zoveel mogelijk te scoren. De euforie om als beste van de week eruit te komen gaf hen een enorm gevoel van zelfwaardering. Daarom was ook alles geoorloofd om de klant over de streep te trekken, wat leidde tot onbetrouwbare verkooporders.

Uitgelegd werd aan de verkopers wat het hoger doel van de organisatie is. Het gezond kunnen opereren en floreren op lange termijn, dit op basis van tevreden medewerkers en klanten. Aangezien bij de verkopers hoge verkoopprestaties tot meer zelfwaardering leidde, werd gekozen voor een hogere definitie van verkopen en hun bijdrage hieraan. Verkopen werd voortaan niet ten koste van alles een bon schrijven, maar een geslaagde order.

Om te komen tot progressie in hun prestaties ging men bijhouden wat de ratio van het aantal geslaagde verkopen ten opzichte van het aantal gevoerde gesprekken was. Zodoende kregen de verkopers inzicht in zaken als welke factoren tot succes leidde en wat ze konden doen om hun vaardigheden te verbeteren. Voor wie dat wilde kon op specifieke elementen, zoals omgaan met lastige bezwaren of inbreken in bestaande contracten, gecoacht worden. In gezamenlijke verkoopbijeenkomsten werden hierna regelmatig onderlinge ervaringen en best practice uitgewisseld.

Motivatie

progresiie_largeEen en ander leidde tot een indrukwekkende stijging van de nettoresultaten ten opzichte van de brutoverkopen. Als ook een enthousiasme voor het verbeteren van de eigen verkoopvaardigheden. Dit is te verklaren aan de hand van meerdere factoren. Ten eerste speelt de intrinsieke motivatie hier een grote rol. Zo blijkt uit onderzoek van de Amerikanen Tersea Amabila en Steven J. Kramer ( What Really Motivates Workers, Harvard Business Revieuw 2010) in interviews onder honderden managers iets opvallend. Managers blijken namelijk totaal andere opvattingen te hebben over wat zij denken wat hun medewerkers motiveert dan wat de medewerkers zelf als de belangrijkste motivatiefactor benoemen. Managers denken dat de erkenning voor goed werk de belangrijkste factor is. Dit in strijd met de opvattingen van de medewerkers die iets anders als voornaamste factor aanwijzen. En dat is progressie. Progressie is evolutie. Betere en hogere vormen van onszelf.

Dit is goed nieuws. Want dat betekent dat de manager niet overgeleverd is aan grillige en individuele motivatiefactoren van zijn medewerker waar hij maar achter moet zien te komen. Progressie is eenvoudig zichtbaar en hanteerbaar te maken. Er kan prima op worden aangestuurd. In het genoemde voorbeeld van de verkopers werd de progressie van de verkopers centraal gesteld door de relatie tussen het aantal gesprekken en het aantal geslaagde verkopen te koppelen. De verkoper kreeg zo inzicht en instrumenten om zichzelf te verbeteren. De progressie van de verkoper werd de focus.

Grow Mind

In dit verband is het wenselijk dat medewerkers over een zogenaamde grow mind (zie fixed and grow mind van Carol Dweck) beschikken. Een medewerker met een grow mind staat open voor verandering en verbetering. Progressie is hier essentieel. Op deze wijze is er dus een belangrijke voorwaarde geschapen voor een optimale intrinsieke motivatie van de medewerker. Anderzijds merkt Dweck op dat een manager met een fixed mindset geen progressie bij de medewerker waarneemt. Deze managers geven geen positieve constructieve feedback wat noodzakelijk is om de ontwikkeling van de medewerker te stimuleren, aldus de hoogleraar psychologie van de Stanford University. Dit is uiteraard destrastreus voor de motivatie en de ontwikkeling van de medewerker.

Procescomplimenten

Ook laat Dweck zien met haar complimententheorie dat het beter is om aan zogenaamde procescomplimenten te doen dan aan wat zij noemt eigenschappencomplimenten. Bij het laatste wordt alleen het recente resultaat gekoppeld aan een of meerdere vaststaande eigenschap(en). “Wat heb jij dat goed gedaan, wat ben jij toch slim.” Deze vorm van complimenteren kan juist het tegenovergestelde effect van wat bedoeld is creëren. Want de volgende keer kan het alleen maar minder. En dat kweekt een fixed mindset, het ontlopen van moeilijke situaties en bij falen externe omstandigheden de schuld geven. Maar ook kan het faalangst teweeg brengen. Dit geldt overigens ook sterk bij het complimenteren van kinderen. Beter is, volgens Dweck, het complimenteren op de inspanning. Zoals:” hoe heb je dat zo goed voor elkaar gekregen?” Dit lokt een dialoog met de medewerker uit waar zijn progressie zichtbaar en benoemd wordt. Het werkt dan ook krachtig motiverend.

Zoals eerder opgemerkt is het opvallend dat uit het onderzoek van Amabila en Kramer blijkt dat managers gefocust zijn op het goed doen van de medewerker omdat zij denken dat dit de belangrijkste motivatiefactor is. Voor de handliggend is dat de manager zich om die reden dan ook vaak van eigenschappencomplimenten bedienen zal. “Wat heb jij dat goed gedaan!” Terwijl we zien dat dit juist demotiverend werkt. Managers zullen dus de progressie, de vooruitgang bij hun medewerkers, moeten ontdekken als krachtig instrument tot een betere performance.

Ook sluit het belang van progressie aan bij de eerder vermelde 10.00 uren theorie (zie:http://bit.ly/qOegyc ) van de Canadese managementgoeroe Malcom Gladwell . Gladwell toont in zijn opzienbarende boek “Outliers” (de uitblinkers) aan dat aan excellent gedrag meestal 10.000 uren noeste oefening voorafgaat. De basis van succesvolle personen is volgens de auteur dagelijkse intensieve herhaling (automatiseren) en een klein stukje verbetering. Geleidelijke maar wel gestage progressie is het gevolg van hun inspanningen. Een dergelijke inzet levert voor medewerkers gegarandeerd op de lange termijn succes op.

Brandjes blussen

Aan de andere kant speelt bewustzijn hier ook een belangrijke rol. Door eerst bewust te zijn wie men is en dan te kiezen voor een hogere vorm van wie men wil zijn ontstijgt men de huidige resultaten. De verkoopmanager was in eerste instantie uitgegaan van de veronderstelling de dat de provisie de belangrijkste drijfveer was. Hij had vergeefs geprobeerd de resultaten te verbeteren op het niveau van waar de problemen ontstaan zijn. Een gedachtegang die men overigens bij relatief veel organisaties aantreft. Men constateert op operationeel niveau mankementen die men vervolgens probeert lokaal te repareren. Maar dit leidt niet altijd tot duurzame verbeteringen. En al lukt dat in het gunstigste geval wel, dan duikt er vaak wel weer een ander probleem op. Brandjes blussen op operationeel niveau leidt in de organisatie dan ook zelden tot structurele oplossingen. De uitdaging ligt dan ook in het constant aanmoedigen van een dialoog om te komen tot hogere vormen en de grootst denkbare visie wie we als organisatie willen zijn.

Het hoger doel

Dit brengt ons bij het hoger doel van de organisatie. Nu heb ik eerder in voorgaande artikelen betoogd dat veel organisaties bij het formuleren van doelstellingen zich laten leiden door wie ze niet zijn. Het gras is altijd groener aan de overkant. Doelstellingen worden dan ook vaak geïnitieerd door naar andere succesvolle concurrenten te kijken. In plaats hun eigen grootsheid vanuit hun kernkwaliteit verder te ontwikkelen. Of doelstellingen hebben alleen betrekking op het organisatiebestaansrecht zoals winst maken, wat leidt tot een verschaling van de organisatie. Of doelstellingen zijn negatief geformuleerd wat men niet wil zijn. In plaats van wat men wel wil zijn.

Het

Kortom, bij doelstellingen wie men wil zijn komt veel kijken. Er is dan ook een verschil tussen het doel en het hoger doel van de organisatie. Het hoger doel overstijgt de gewone doelen van de organisatie en dient altijd leidend te zijn. Maar wat is het hoger doel? Om dit nader toe te lichten zal ik de doelen opsplitsten in drie elementen. Ten eerste het meest tastbare doel of doelen van de organisatie beperkt zich meestal tot het vaststellen van een reeks bedrijfsdoelen op een concreet meetbaar gebied zoals winst, omzet, marktaandeel, kosten, marge, processen etcetera. Dit noem ik gemakshalve de zogenaamde onzijdige dingen. Of ook wel: Het.

driehoek_mediumNu is het raadzaam om op dit gebied strekkende doelen te formuleren. Positief geformuleerde doelen vanuit de kernkwaliteit die aanmoedigen tot groter en meer en prikkelen tot grotere versies dan het heden. De vraag hierbij is: hoever moet je hier in gaan? Hoe realistisch moeten deze Het-doelen zijn? Is 10 % meer winst reëel of een utopie? De grens die hierbij geldt, is dat ze moeten prikkelen tot meer en net zover kunnen gaan waar de medewerkers bereid zijn te geloven dat het mogelijk is ze te behalen. Uitgangspunt van de Creërende Organisatie is dat men zijn eigen werkelijkheid creëert. En de basis daarvan ligt in wat men gelooft op overtuigingsgebied. Om die reden zal de grootse waarschijnlijkheid liggen in een creatie van de doelen die enerzijds uitdagend zijn en waarvan men anderzijds gelooft dat het weleens niet onmogelijk zou kunnen zijn dat ze gehaald kunnen worden. Met andere woorden: wat men kan en wil geloven bepaalt de grens.

Wij

Op de tweede plaats is het raadzaam doelen te formuleren die betrekking hebben wie de medewerkers (voor alle duidelijkheid ook inclusief de managers) als collectief willen zijn. Dit zou je als de wenselijke cultuur kunnen omschrijven. Hoe gaan we met elkaar om? Wat doen we in de omgangsregels expliciet wel en wat expliciet niet? Uiteindelijk zal dit een gewenste manifestatie moeten zijn van de waarden en normen die geformuleerd zijn in stap (1): wie zijn we? Waarbij in de eerste stap de zijnstoestand geformuleerd is en bij deze tweede stap deze intentie tot gedragsuiting komt. Maar het is meer dan dat. Het is een uiting van een gewenste werkelijkheid hoe in de hoogst mogelijke vorm met elkaar om te gaan. Een netwerkstructuur hoe men elkaar kan versterken en aanvullen vanuit de individuele kernkwaliteiten. Zodat de bundeling van deze krachten kan leiden tot sterke synergetische patronen.

Het ideale zelf

Wat dit betreft is het een logische stap dat het collectief van alle medewerkers in contact zal moeten komen met het zogenaamde “ideale zelf”. Het ideale zelf is het potentieel van mogelijkheden dat de grootst mogelijke versie van onszelf bevat. Het is een blauwdruk van tot wat wij kunnen volgroeien. Het is latent aanwezig en hangt onzichtbaar om ons heen. Wie er op afstemt wordt voortgestuwd en gevoed door een bron van oneindige vitaliserende energie waar men vrijelijk uit kan drinken. Bij afstemming van de medewerkers op dit veld ontstaat een resonantie. Wij zijn onderling allemaal met elkaar verbonden. Een groep die afstemt op het ideale zelf zal daarom een krachtig zichzelf versterkend resonantie ervaren. Een collectief veld van een diepere verbintenis dat het op zichzelf gerichte eigenbelang ontstijgt. Een verbintenis die aanzet om elkaar te respecteren en te helpen om verder te groeien tot de grootst mogelijke versie van wie men wil en kan zijn als collectief. Een dergelijk proces leidt altijd tot het maken van keuzes voor Universele hoge waarden zoals waarheid, vertrouwen, bewustzijn, verantwoording of bijvoorbeeld plezier.

De vraag hierbij kan zijn: wat gebeurt er als het collectief van medewerkers niet een dergelijke dialoog houdt tot de grootst mogelijke vorm van samenwerking? Wat overigens verreweg in de meest gevallen gebeurt. Wel het antwoord is voor de hand liggend: dan krijg je lagere vormen van samenwerking! En die zijn niet altijd even effectief en heilzaam voor de organisatie en de mens daarbinnen. Vaak uit zich dat in een situatie waarbij de “Het”-doelen zwaar in de meerderheid zijn en Wij en Ik ondergesneeuwd zijn. Of in een minderheid waarbij het Wij of Ik domineren ten opzichte van Het. Hier kom ik later op terug.

Ik

Op de derde plaats is het wenselijk om doelen te formuleren die betrekking hebben op de plaats van het individu in de organisatie. Dit betreft de ruimte die deze kan krijgen om zichzelf te ontwikkelen. Denk daarbij aan het eerder genoemde belang van het stimuleren van een klimaat waar men constant werkt aan progressie. Maar ook aan het ontwikkelen van medewerkers met een grow mind. Medewerkers die gestimuleerd worden hun unieke diversiteit (zie Starbucks,http://bit.ly/aD2LiJ  ) te ontplooien. Maar ook medewerkers die werken vanuit hun kernkwaliteit, hun sterke punten (zie ook:http://bit.ly/qOegyc ) en deze verder exploiteren tot hoger vormen en versies dan van wat ze nu zijn. Ook hier geldt dat er een context geschapen dient te worden waar medewerkers zoveel mogelijk vertrouwen wordt geschonken zodat het Pygmalion effect zich kan voordoen. Als ook een klimaat waar men zoveel mogelijk gestimuleerd wordt in verbinding te komen met hun ideale zelf. Zodat zij in verbintenis met hun blauwdruk kunnen komen van wie zij in hun hoogst mogelijke vorm kunnen zijn. Op dit niveau is men volledig in overeenstemming met zichzelf en is men krachtig geïnspireerd om zijn intense verlangens uit te drukken. Ook hierbij geldt omgekeerd, een medewerker die niet afgestemd is op zijn ideale zelf, dat deze onvermijdelijk lagere vormen gaat voortbrengen. Wat dit betreft lijkt de keuze eenvoudig.

Het allerbeste

kissinger_mediumWie ook begrepen had dat je beter medewerkers in hun hoogste vorm kunt aansturen was Henry Kissinger, oud minister van buitenlandse zaken van de Verenigde Staten. Kissinger ontving een van zijn stafmedewerkers die voor hem een rapport moest maken.  ” Is dit het beste wat je kunt?” vroeg Kissinger. “Nou niet helemaal”, zei de medewerker aarzelend en Kissinger zond hem zonder pardon terug. Na verloop van tijd bood de medewerker het verbeterde rapport weer aan. ” Is dit hetaller , aller , allerbeste  wat je kunt maken?” De medewerker aarzelde weer en Kissinger zond hem weer weg. Bij het aanbieden van het rapport voor de derde keer vroeg hij weer “Is dit het aller , aller , allerbeste  wat je kunt maken?”. De medewerker antwoordde dit keer met volle overtuiging:”ja”. En Kissinger accepteerde het rapport.

Evenwicht

De drie onderdelen Het, Ik en Wij staan niet op zichzelf. Ze zijn onderling verbonden en dienen in evenwicht met elkaar te zijn. In het evenwicht ontstaat dan vanuit de afzonderlijke doelen het hoger doel. In de meeste gevallen is niet het geval. Vaak worden uitsluitend Het-doelen geformuleerd die betrekking hebben op meer omzet, winst of bijvoorbeeld kostenbeheersing. Maar als het accent op Het ligt, wat gebeurt er dan met Wij en Ik?

Bijvoorbeeld: ” Onze hoofddoelstelling is dat we komend jaar drie procent meer winst moeten maken en 10% snijden in de kosten. En o ja, de medewerkers die moeten ook nog mee in dit verhaal.” Een dergelijke aanpak werkt niet. Medewerkers zijn geen restpost van een bedrijfskundig verhaal. Als er geen rekening gehouden wordt met Wij en Ik gaat zich dat vroeg of laat wreken in de organisatie. Medewerkers zullen zich achtergesteld voelen en reactief en calculerend reageren op  eenzijdig geformuleerde doelstellingen. Een dergelijke handelswijze is dan ook een recept voor een Responsieve en als je niet oppast een Reactieve Organisatie. (Zie ook: http://bit.ly/oNCirr  ) Met alle motivatie- en participatieproblemen van dien. Bovendien met als grote kans dat de beoogde Het-doelen ook onvoldoende van de grond komen.

Wat is een organisatie?

wat-is-een-organisatie_largeDit brengt ons terug bij de basis. Want is ook al weer een organisatie? In alle eenvoudigheid kan de definitie van deze als volgt omschreven worden: “De organisatie is een verzameling van mensen die werken aan een gemeenschappelijk doel”. Mensen die samenwerken dus en niet het doel is de essentie. Het samenwerkingsverband moet dus vooraan staan. Is dat niet het geval en verkiest men bedrijfsdoelen of te wel de Het-doelen centraal te stellen, dan verliest men de essentie uit het oog. Want wat betekent drie procent en 10% kostenbeheersing voor het Wij, het collectief van alle medewerkers, wat betekent dat voor hen? Wat betekent dergelijke doelstellingen voor het individu, het Ik? Wie zijn zij dan in dit verhaal? Deze doelstellingen zullen in evenwicht moeten zijn wie men als collectief en individu wil zijn.

Anderzijds zie je soms dat de pendule slingert naar het Wij, het collectief in de organisatie. Vooral bij (semi) non profit organisaties of bijvoorbeeld bedrijven waar de vakbonden van oudsher een stevige stempel op gedrukt hebben met hun Wij-retoriek. Zoals jaren geleden bij de NS en de stakingen om “het rondje om de kerk”. NS-medewerkers weigerden andere diensten te rijden dan de vaste trajecten dicht bij huis. Het Wij wordt dan belangrijker de Het-doelen, wat uiteraard niet gunstig is voor het voortbestaan van de organisatie. Ook hier is dan geen evenwicht.

Ook treft men in een minderheid organisaties aan waarbij het Ik, het individu, de boventoon voert ten koste van de Het-doelen en het Wij. Zeker als de geldelijke beloning een prominente rol speelt. Eigenbelang wordt dan hoger gesteld dan het collectief belang.  Wat indruist tegen de fundamenten voor waar een organisatie in het algemeen en zeker hetgeen waar een Creërende Organisatie voor staat.

Het hoger doel: de wijze waarop

De waarheid ligt in het midden. Net als het leven zelf zijn het niet de resultaten of triomfen die we ons op het sterfbed herinneren maar het proces. De manier hoe we dingen gedaan en beleefd hebben. Het proces is de wijze hoe we resultaten behalen. Dit is het hoger doel. Niet de het-doelen, niet de wij-doelen en niet de ik-doelen, maar de combinatie van deze drie in balans met elkaar. Het hoger doel zorgt voor de onderlinge zeer sterke binding en een ultieme inspiratie. Deze uitzonderlijke gedeelde inspiratie is te verklaren doordat men bijdraagt aan iets dat velen malen groter is dan het individu zelf. En men zo de grandeur van het collectief kan ervaren.

De wijze waarop resultaten behaald worden zegt iets over de aard van de resultaten. Het plaatst resultaten op het niveau van een vanzelfsprekendheid. Dus er wordt niet aan getwijfeld dat ze behaald zullen worden. Een belangrijk kenmerk van een Creërende Organisatie die op overtuigingsniveau zeker weet. In tegenstelling tot de Responsieve organisatie die gelooft en de Reactieve Organisatie die alleen maar hoopt. (Zie existentieniveau: http://bit.ly/aD2LiJ )

Plezier

Zoals de meest klantvriendelijke Amerikaanse luchtvaartmaatschappij Southwest Airlines (ziehttp://bit.ly/hvoo3W  ) de wijze waarop resultaten behaald worden als hoger doel heeft geformuleerd in plezier. Plezier als collectieve wens heeft vele lagen en is veelomvattend. Bij plezier is er geen sprake van intimidatie, angst of betutteling van de medewerker, maar dat men veilig is en gerespecteerd wordt. Er is geen scheiding tussen wij-zij, manager versus medewerker. Er is ruimte voor individuele ontplooiing en grootsheid. Dat men mag zijn wie men is. Met plezier in het dagelijks werk van Southwest Airlines worden schijnbaar moeiteloos bedrijfsresultaten of te wel de het-doelen behaald in deze low cost maatschappij. Het genoegen van het werk komt dan ook niet uit de luxe maar uit keihard werken voor relatief weinig geld. Met een geweldige onderlinge sfeer. De wijze waarop men deze doelen haalt is in perfecte balans met wie het collectief als wel het individu daarin wil zijn. Southwest Airlines laat zien dat het werken met hogere waarden als plezier niet alleen is weggelegd voor organisaties met of een of andere riante bedrijfspositie. Het is toepasbaar voor iedere organisatie ongeacht de aard van het product of dienst dat het voortbrengt.

Verankering

Nu is bij veel organisaties geen gebrek aan intenties om allerlei waarden of nieuwe werkwijzen te formuleren die een betere  manier van omgaan met elkaar moeten garanderen. Aan een juiste invoering en committent om dit consequent te verankeren in de organisatie is helaas wel een groot gemis. Vaak wordt op een hutje op de hei fraaie waarden of veranderingen geformuleerd. Vervolgens gaat iedereen weer door met waar hij me bezig was en hoor je er niets meer van. Of wat vaak ook voorkomt is dat men het invoeren van de waarden als iets apart ziet van de dagelijkse werkzaamheden. Men doet de hele week business as usual en op vrijdagmiddag wordt nog even iets aan de nieuwe waarden gedaan.

Zo hoorde ik van een manager waar men de Lean filosofie wilde invoeren. De gedachtegang kwam door onvoldoende support van het management niet van de grond. Besloten werd dat iedere medewerker minstens twee voorstellen moest ontwikkelen die tot meer Lean zouden moeten leiden. Dit werd verplicht door de voorstellen te koppelen aan de individuele functioneringsgesprekken. Deze maatregel had geen effect. Het gevolg was niet een enig meer waarneembaar hogere Lean activiteit. Maar wel tot het verschijnsel dat de medewerkers een uur voor hun functioneringsgesprek als een bezetene een paar voorstellen in elkaar gingen kwanselen.

Aandacht

Om het hoger doel van de organisatie stevig te verankeren in de dagelijkse werkzaamheden is in eerste instantie veel aandacht nodig. Want dat wat de aandacht krijgt wordt manifest. Een opmerking die ik nog wel eens van een manager krijg in dergelijke processen richting het invoeren van het hoger doel is: “ik heb nog wel mijn gewone werk te doen.” Wel, die heeft er dan ook niet veel van begrepen want veranderen is het dagelijkse werk anders doen. Niet het dagelijkse werk en daarnaast veranderen. Maar zoals gezegd, het dagelijkse werk anders doen. Dus niet het dagelijkse werk doen en dan plezier hebben. Maar plezier in het dagelijkse werk hebben. Neem Invar Kamrad van het grootste warenhuiscomplex van Europa, Ikea. Die nog op hoge leeftijd iedere vrijdag naar een van zijn vestigingen ging om op de werkvloer met zijn medewerkers samen te werken en hen uit te leggen wat de filosofie van Ikea is. Dat is 20% van de beschikbare werktijd. Een manager zou hier een voorbeeld aan kunnen nemen. Hij zou minstens zoveel tijd aan het verankeren van het hoger doel kunnen besteden om het succesvol te laten slagen.

Communicatiemomenten zijn heilig

Nog beter is het dagelijks monitoren van de vorderingen richting het hoger doel. Zo wordt bij het eerder besproken waardesysteem van Simon & Lebow (zie:http://bit.ly/dOkVa7 ) de voortgang gemeten bij ieder gemeenschappelijk communicatiemoment van de organisatie. Gemeenschappelijke communicatiemomenten zijn dan ook heilig. Ze kunnen en moeten zelfs benut worden om de reden van het samenzijn (het verwezenlijken van het hoger doel) te herhalen en te benadrukken. Net als iedere kerkdienst begint met ” De reden dat wij vandaag hier bijeen zijn is…” Na ieder vergadering wordt bij de implementatie van het waardesyteem van Simon & Lebow gemeten in hoeverre de vergadering was verlopen volgens de nieuwe waarden.  Bij een afwijking wordt onmiddellijk gecorrigeerd.

Morningshifts, iedere dag tien minuten s’ochtends met elkaar de dag doornemen is een uitgelezen mogelijkheid om de nieuwe filosofie te herhalen en te bekrachtigen. Dit geeft een krachtig samenhorigheidsgevoel en resonantie ter versterking van het hoger doel. Ook bij afwijkingen kan dan direct worden bijgestuurd. Om het hoger doel stevig te verankeren zodat het een deel van de medewerkers zelf wordt is herhaling een belangrijke sleutel. Een morningshift is dan ook het meest eenvoudigste en direct toepasbaar instrument om te ‘kunnen herhalen, te bekrachtigen of eigenlijk iedere dag het opnieuw herinneren wie men wil zijn als collectief. Zodat men iedere dag weer gewaar wordt om bewust de keuze te maken wat de reden is waarom men bij elkaar gekomen is en wat men wil bereiken.

Commitment

commitment_mediumBehalve de intense aandacht is voor het tot stand komen van het hoger doel is onverzettelijkheid nodig. De leider als representant van het collectief verlangen van de organisatie (het hoger doel) speelt hier een grote rol. Hij zal zich moeten committeren door vanzelfsprekend in de eerste plaats voorbeeldgedrag te geven. Maar vooral zal de leider ook eenvoudigweg alle andere mogelijkheden van de werkelijkheid dan de manifestatie van het hoger doel moeten weigeren.

Hij zal bijvoorbeeld zijn eigen lot er aan kunnen verbinden. Door te verkondigen dat als het hoger doel na een jaar zich dan nog niet gemanifesteerd heeft hij dan opstapt en iedereen hem daar aan mag herinneren. En dat is niet vreemd als je bedenkt dat de primaire taak van de leider het manifesteren van het hoger doel van zijn organisatie is. In een dergelijke vasthoudendheid, bereidheid om consequent en stipt op te treden bij afwijkingen zal het hoger doel ongetwijfeld tot stand komen.

Vaak wordt bij organisatieveranderingen gedacht dat door beïnvloeding van een kleine minderheid het effect wel zal overslaan op de hele organisatie. Dat is waar ten aanzien van het omklappen van het collectief bewustzijn van de organisatie. Het is voldoende om slechts een kritische massa van 4% of 5% van het collectief bewustzijn van de medewerkers mee te krijgen in een andere koers. Echter dat doet zich alleen voor als men bereid is consequent, zonder uitzondering op te treden bij afwijkingen. En dat vereist een enorme toegewijdheid en discipline om het te willen manifesteren.

In de veel gevallen gokt men bij de veranderingen op het overslaan op alle medewerkers en worden allerlei veranderclubjes in het leven geroepen. Bij afwijkingen wordt dan niet of onvoldoende ingegrepen. Feitelijk is een dergelijke aanpak in strijd met wat de organisatie is . Een verzameling mensen die samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Dus dat betekent dat iedereen zijn bijdrage zal moet leveren. Ook als de organisatie duizenden mensen bevat. De grote van de organisatie, vaak als argument genoemd dat een strikte naleving bij iedereen onmogelijk zou zijn, speelt geen rol. De naleving is een zaak van de leider en zijn managers. En ook al werk je in een organisatie van 5000 man, iedereen heeft uiteindelijk een manager. Dus dat zal geen beletsel moeten zijn.

Het impliciete signaal dat wat wordt afgegeven bij  veranderaanpakken waar men rekent op het overslaan op andere medewerkers is dat het allemaal niet zo serieus is. Want er zit geen enkele vorm van verplichting bij. Om die reden zal men het ook zo opvatten en slechts een bijdrage aan de nieuwe koers leveren als ze dat uitkomt. En de veranderingen zullen niet of in het gunstigste geval halfslachtig van de grond komen.

De paradox wil dus dat bij gecommitteerd en consequente naleving van het hoger doel in een kort tijdsbestek en als bij- effect de kritische massa van het collectief bewustzijn bereikt wordt en omslaat in de beoogde richting. Terwijl bij het niet consequent gedrag en aansturen op het omslaan van de kritische massa het een langslepend verhaal wordt met als resultaat dat deze niet van de grond komt. Kortom, naast constante aandacht is krachtig committment en consequent gedrag nodig om het hoger doel van de organisatie, wie we willen zijn, te kunnen manifesteren.

Samenvatting

Om te komen tot een Creërende Organisatie is stap 2:  wie willen we zijn ? Bij deze stap geldt:

Bewustzijn nodig is om vanuit daar een hogere vorm dan de huidige te kiezen

-In de ontwikkeling en motivatie van medewerkers speelt progressie een centrale rol

-Het hoger doel is het de grootst mogelijke versie van de organisatie en overstijgt andere doelen

-Het hogere doel bevat drie elementen, het, wij en ik , die met elkaar in evenwicht dienen te zijn

-Om het hoger doel te kunnen manifesteren is intense aandacht, committment en consequent gedrag een voorwaarde.

Gert-Jan Stempher

Deel.