De Creerende Organisatie(2): leiding geven aan goden

0

Een pier op White Sands-eiland in de Malediven bij zonsondergangIn de tijdsbeleving van de organisatievormen valt op dat zij hier allen in verschillen. Zo is de Reactieve Organisatie gericht op het verleden. Een verleden toen de dingen beter gingen. Maar een dergelijke nostalgie remt hen juist om resultaten in het nu te boeken. De blik zal dus hier weer voorwaarts gericht moeten worden. De Responsieve organisatie richt zich primair op de toekomst. Deadlines en prestatie-indicatoren zijn dan ook belangrijk en moeten gehaald worden. Vaak is de ene doelstelling nog niet gerealiseerd of de andere staat al weer voor de deur. Zoals eerder gezegd weerspiegeld dit een onderhuids aanwezige twijfel of de resultaten wel behaald zullen worden. Maar ook weerhoudt de focus op de toekomst het vrijelijk stromen van de energie . De gehechtheid aan de resultaten remt dan ook het proces zonder dat men dit beseft.

succes_largeZo beschrijft, in dit verband toepasselijk, de coachingexpert W. Timothy Gallwey in zijn boek “The inner game of tennis” (spelenderwijs werken) hoe hij als tennisleraar leerlingen beter kon laten tennissen. Hij gaf hen opdracht te letten op een bepaald aspect van het tennisproces, zoals het luisteren naar het geluid van de bal en niet op de resultaten. Doordat de leerlingen de verkrampte focus om de bal goed te slaan los lieten en zich alleen richtte op het geluid kwamen ze in een ontspannen flow ( ‘optimale ervaring’ Mihaly Csikszentmihalyi ) terecht. Met als bijkomstig effect dat de resultaten omhoog vlogen.

Gallwey hanteert hier twee stadia van bewustzijn. Bewustzijn niveau 1 noemt hij het level waar het oordeel geldt. Dat kan extern door bijvoorbeeld de manager die zegt beter te moeten presteren. Maar ook intern: op je zelf foeteren bij een fout. Het effect van de beide wijze van kritiek is dat men minder gaat presteren. Focus op resultaten met een oordeel zorgt dus voor mindere prestaties. Bij bewustzijn niveau 2 is er geen focus op resultaten met een oordeel en is men in het moment zelf. Met als gevolg; betere prestaties. Het loslaten van het willen presteren door het oordeel los te laten zorgt dus -hoe ironisch voor al die managers die hun medewerkers opzwepen tot een ‘betere performance’- tot aantoonbare hogere prestaties.
In de Creërende Organisatie is de tijdsbeleving gericht op het hier en nu. Uiteraard heeft men doelstellingen en (vergaande)ambities maar de focus ligt in het moment zelf. En door die gehechtheid aan de resultaten los te laten komt zij in een flow om op een natuurlijke en een schijnbaar moeiteloze wijze te creëren. Door de gehechtheid los te laten betwijfeld men niet of men de resultaten zal halen, men weet het gewoon zeker . En daarom kan de aandacht gericht worden op het nu.

Bij de Responsieve en in nog sterkere mate de Reactieve organisatie is men gericht op het behalen van de resultaten met een zeer sterk extern oordeel. Want als de resultaten niet behaald worden zijn de rapen gaar en wordt er direct ingegrepen. De Responsieve organisatie gelooft in goede resultaten. Maar geloven is het niveau van tegenstrijdige overtuigingen en geen zeker weten. Opvallend is dat hier dat bij de Responsieve organisatie het management constant roept om betere resultaten. Maar wie het hardst schreeuwt gelooft zelf het minst er in!

De Reactieve organisatie aan het eind van de rij, hoopt men alleen maar. Waar dus zware belemmerende overtuigingen onder zitten die sterk de resultaten betwijfelen met alle gevolgen van dien.

Management, leiding geven aan goden

apollo_largeDe wijze van management, in de zin van dat de dingen goed doen* volgens het credo van organisatiedenker Peter F. Drucker , is een belangrijk aspect binnen de Creërende Organisatie. Het uitgangspunt dat men zijn eigen werkelijkheid creëert, geldt niet alleen voor de organisatie als collectief maar ook voor de individuele medewerkers daarbinnen. Dit geeft een totaal ander perspectief om naar medewerkers te kijken. Medewerkers zijn daardoor geen objecten waar alles ingestopt en aan gesleuteld moet worden om hun zwakke punten te verbeteren tot betere prestaties. Het vermogen om een eigen realiteit te scheppen en op organisatieniveau als co-creator tot collectieve creaties te komen geeft hen de status gelijk aan de Griekse mythologische goden. Het zijn goden die in potentie in staat zijn tot alles wat zij willen manifesteren. Hun werkelijkheid wat ze willen en kunnen creëren wordt alleen begrensd door wat zij bereid zijn te geloven.

Zo ook doet hier het Grieks mythologische verhaal van het Pygmalion-effect zijn opgang gelden. Het Pygmalion-effect laat zien dat sterke verwachtingen van een meerdere zoals een leraar, ouder of manager een uitermate sterk effect heeft op de prestaties van de ondergeschikte. Talloze experimenten tonen dit keer op keer aan. Zoals leerlingen waarvan hun slechte testresultaten vervalst waren en doorgegeven werden aan de nietsvermoedende leerkracht. Het jaar daarop bleken deze leerlingen uitzonderlijk goed te presteren. Het verwachtingspatroon van de docent bleek de leerling (onbewust) te stimuleren om boven zichzelf uit te stijgen.

Zo geeft de Amerikaanse lerares Marva Collins *(zie video) les aan Afro-Amerikaanse in de sloppenwijken van Chigao. En weet zij vrijwel iedere leerling zover te stimuleren dat zij naar de high school kunnen doorstromen. Een uitzonderlijke prestaties in de deprimerende en mensonterende getto’s waar de meeste kinderen vervallen tot drugs en geweld. Marva Collins gelooft onvoorwaardelijk in ieders kind grootheid en haar moto is: “There is a brilliant child locked inside every student”. En ze gaat net zolang met hun door totdat deze grootsheid zich openbaard.

marva-collins_largeZo ook in de Creërende Organisatie. Het verwachtingspatroon van de managers ten aanzien van de medewerkers is een onvoorwaardelijk geloof dat zij in staat zijn tot grootst mogelijke daden. Dit onvoorwaardelijk vertrouwen geeft hen vleugels om boven zichzelf uit te stijgen. Want niets is erger dan een dergelijk vertrouwen te beschamen.
Maar ook betekent het uitgangspunt van het vermogen om de eigen werkelijkheid te creëren dat in potentie de medewerkers alles al bezit wat hij nodig heeft. Het hoeft er alleen uitgehaald te worden.

Het management in de Responsieve Organisatie gelooft net zo sterk in haar medewerkers als de prestaties die ze laten zien. Waar het in de Creërende Organisatie eerste geloven en dan zien is, is het in de Responsieve Organisatie eerst zien en dan geloven. En dat is een impliciete uiting van een gebrek aan vertrouwen in de medewerker en dus een omgekeerd Pygmalion-effect. Aangezien alles wat je gelooft zich ook manifesteert, reageert de medewerker ook navenant en vindt het management talloze bewijzen die haar beeld van de beperkte medewerker bevestigd. Alleen is het management zich er niet van bewust dat zij die beperkingen zelf opgeroepen heeft. Bijsturing, controle, feedback geven, straffen en belonen, scholing omdat er van alles aan markeert en in gestopt moet worden, competentieprofielen waaraan voldaan moet worden zijn dan ook haar instrumenten tot beheersing van de medewerker. Maar het haalt niet het beste uit de mens, in tegendeel het leidt tot een grandioze middelmaat en een presteren onder hun kunnen. In plaats een beroep te doen op de grootsheid van de medewerker wordt met de focus op beheersing en zwakke punten verbeteren juist de mindere kanten belicht en dus opgeroepen. Want alles wat je aandacht geeft wordt werkelijkheid.

In de Reactieve Organisatie is helemaal geen vertrouwen in de medewerkers en worden zij vaak door het management als schuldige van de achterblijvende resultaten aangewezen. Hierdoor hebben de medewerkers de neiging om hun verantwoording te ontlopen. En dat is niet vreemd als je overal op afgerekend wordt. Het management verhult zo haar incompetentie door de medewerkers als zondebok aan te wijzen, in plaats dat ze zien dat zij in eerste instantie zelf verantwoordelijk zijn. Straffen en intimidatie zijn dan ook de instrumenten waar het management zich mee bedient hetgeen leidt tot ondermaatse prestaties van de medewerker.

Wordt vervolgd…

Gert-Jan Stempher

Deel.