De Creërende Organisatie(6): De Context

0

Een huis bouwen

Een groene zeeschildpad zwemt langs een school wasbeerklipvissen in de buurt van Hawaï.Als je een huis wilt bouwen begin je eerst met de heipalen in de grond te slaan en de betonvloer te storten. Maar zeker niet door gelijk met het dak te beginnen. Want dan loop je een gerede kans dat het vroeger of later het hele huis in elkaar stort. Dat klinkt logisch en dat is het ook.

Niettemin zie je vaak bij een organisatie(verandering) dat men druk bezig is met het dak maar de fundamenten verwaarloosd worden. Het fundament van de organisatie is namelijk de context, de omgevingsfactor waarbinnen de organisatie opereert. Deze is namelijk initiërend en determinerend voor vele essentiële zaken die daar uit voortvloeien. Een gezonde context binnen de organisatie is de basisvoorwaarde om te kunnen groeien tot excellentie en een vertrekpunt van de Creërende Organisatie. Een ongezonde context leidt onherroepelijk tot achterblijvende prestaties van de organisatie en houdt de mensen daarbinnen klein. De context bepaald hoe veilig medewerkers zich voelen en wat voor ruimte zij als individu als zowel als collectief hebben om te kunnen groeien.

Belangrijkste waarden

Dit brengt mij bij sessies die ik regelmatig aan managers geef. Daar vraag ik ze: “stel dat ik je de top 8-waarden in hiërarchische volgorde zou geven die iedereen op deze Aarde als de belangrijkste waarden op het werk beschouwt , wat zou jij met die informatie doen? ” Na enige aarzeling wat dit voor hen zou kunnen betekenen, komt het volgende antwoord:” als ik dat zou weten dan zal ik zorgen dat ze dat krijgen want dan zijn ze natuurlijk super gemotiveerd”, aldus de managers.

“Wel”, zeg ik dan, “als dat zo is dan geef ik je ze.” En ik vertel ze over een onderzoek dat door de faculteit psychologie van de Amerikaanse Universiteit van Chicago gehouden is (zieLasting Change , Simon & Lebow). In zo’n 40 landen over de wereld en onder 17 miljoen ondervraagden kwam men tot een lijst van deze Universele waarden die men over de hele wereld als belangrijk acht. Deze zijn in hiërarchische volgorde:

1- Waarheid

2- Vertrouwen

3- Mentorschap

4- Openheid

5- Risico nemen

6- Krediet geven

7- Eerlijkheid

8- Zorgzaamheid

Wat is waarheid?

maslov_largeDe eerste reactie is dat men nogal verbaasd reageert. Vaak verwacht men waarden zoals geld, zekerheid of andere waarden die men tegenkomt in de piramide van Maslov . Dan volgt de uitleg. De eerste en dus belangrijkste waarde die gehanteerd wordt is Waarheid. Maar wat kan je met deze waarde in de organisatie en waarom is deze zo belangrijk?

Waarheid kan men vertalen als “ zoals het is”. Dus dat betekent niet een oordeel, zoals jij hebt een mooie jurk aan. Maar een objectieve constatering wat feitelijk is. Dus jij hebt een jurk aan. En als ik dan vraag aan de managers:”wie spreekt er de waarheid in de organisatie?”, dan is er uiteraard niemand die zegt dat hij dat hij dat niet doet. Maar als ik doorvraag “wat versta jij eigenlijk onder Waarheid? En zijn er misschien dingen die je wel of niet zegt?” Dan komen er heel andere zaken naar boven.

Het blijkt vaak dat de managers een aantal zaken wel en een aantal andere zaken niet aan de medewerkers vertelt. “Dus jullie waarheid is selectief”, vraag ik dan. Waarheid is zoals het is en niet zoals jij denkt dat het voor een ander zou moeten zijn. En uiteraard heb ik het hier niet over allerlei bedrijfsgeheimen die je op straat gooit maar ik heb het over zaken als het er op na houden van dubbele agenda’s.

Een dubbele agenda van medewerkers bijhouden en die bij minder functioneren als een aap uit de mouw bij het halfjaarlijkse functioneringsgesprek te horen krijgen dat ze niet meer welkom zijn. “Maar”, vraag ik dan aan de managers, “zou jij eigenlijk nog een manager vertrouwen en met een gerust hart vrijdagmiddag naar huis gaan als je merkt dat hij mensen ontslaat terwijl hij dat eigenlijk dat al lang wist maar nooit kenbaar gemaakt heeft. Nee, natuurlijk niet !

Verwoestende werking

Geen waarheid lijdt tot onzekerheid, angst en veroorzaakt persoonlijke aannames, interpretaties (onjuiste geruchten) en heeft een verwoestende werking op de context en de houding van de medewerker. Ik sprak eens een medewerker waar men in het bedrijf de bovengenoemde acht waarden ingevoerd had en vroeg hem hoe dit nu bevalt en wat het verschil is. “Dat werkt geweldig”, wist hij mij te vertellen, “en het verschil is dat ik eindelijk eens aan mijn werk toe kom.” Ik vroeg hem wat hij daarvoor dan gedaan had. “Wel”, zei hij, “daarvoor was ik de helft van mijn tijd bezig met mijzelf aan het indekken voor mijn manager en andere superieuren en deed alleen datgene waarvan ik zeker was dat ik daarop niet afgerekend kon worden.”

En nu kunnen we wel de piramide van Maslov erbij halen, want in een context van een organisatie waarbij geen waarheid is zie je de medewerkers een fixatiegedrag vertonen op het tweede niveau van zekerheid. Want als jij niet weet wat je boven je hoofd hangt zal je wel heel naïef moeten zijn als je dat niet doet. Veranderingen en groei komen niet tot stand als niemand verantwoording of initiatief durft te nemen dat buiten de kaders liggen van de veiligheid van erop afgerekend worden. Veelal zie je dan schijnveranderingen optreden en dat is begrijpelijk.

waarheid-2_mediumWaarheid in de organisatie is eenvoudig. Als je iets weet dan zeg je dat en als je iets niet weet dan zeg je dat je het niet weet. Als een medewerker niet goed functioneert dat zeg je dat gelijk op de werkvloer en zorg je dat hij beter wordt. En als er iets zwaarwegend en onvermijdelijk is zoals een reorganisatie dan communiceer je dat en zeg je dat je binnen een week uitsluitsel geeft. Daar kan iedereen mee leven en kan de trein weer verder rijden. Waarheid is rudimentair voor de context het is de basis hoe wij met elkaar om kunnen gaan en goed kunnen samenwerken.

Van goed/fout naar werkt/werkt niet

“Maar hé wacht eens Stempher”, maar dat gaan we hier niet doen!” roept dan een manager. “Waarom dan niet?” vraag ik dan. “Als we hier de waarheid gaan spreken dan breekt de beerput open”, antwoord deze. “Waarheid is niet het veroordelen van goed of fout en schuld, waarheid is om zaken helder te maken om te zorgen dat je zicht hebt op wat werkt en wat niet werkt” leg ik de manager uit. Het gaat er om dat wij in de context van de organisatie een shift maken van het criterium goed/fout naar het criterium wat werkt voor ons en wat werkt niet? Want van daaruit kunnen we groeien en ons zelf verbeteren. Niets voor niets is de schuldvraag een van de belangrijkste kenmerken van de Reactieve Organisatie en is het criterium werkt/werkt niet een van de belangrijkste kenmerken van de Creërende organisatie.

ijsberg_mediumEen feit is dat in veel organisaties een aantal dingen onbespreekbaar zijn en dan vooral de zaken die door het management opgestart zijn en niet goed uitpakken. De zogenaamde ijsberg waar slechts 1/7 boven water ligt en je op kunt stuklopen. Zo sprak ik bijvoorbeeld een medewerker van een grote organisatie. In het bedrijf was een nieuwe commercieel directeur gekomen. Deze had de raad van bestuur kunnen overtuigen dat de focus van de commerciële afdeling op een nieuw product moest komen te liggen. Het was echter een complex product wat de klant moeilijk begreep en de verkopers lastig vonden om te verkopen. Het werd geen succes en natuurlijk moest iemand de schuld hebben en werden de verkopers verplicht een commerciële training te volgen om te leren hoe ze dat product moesten verkopen(of die verkopers niet wisten hoe te verkopen!). Maar uiteraard werd dat ook geen succes.

“Zo te horen werkt dat nieuwe product voor geen meter” zei ik tegen die medewerker. “Waarom kappen jullie er gewoon niet mee en gaan weer iets doen wat wel werkt?” Maar dat kon absoluut niet, volgens de medewerker. Dat zou betekenen dat de commercieel directeur gefaald had. Beter was te wachten dat de desbetreffende directeur weggepromoveerd werd en er een nieuwe manager kwam.Die kon dan verkondigen dat grote reorganisaties nodig waren om naar drie jaar ook weer vast te lopen in plannen die niet werken. Etc, etc., zo gaat dat in onze organisatie, aldus de medewerker.

En dat is niet de enige organisatie. Massaal doen organisaties dingen die niet werken en houden ze bewust in stand om dat de belangen van een manager daarmee verstrengeld zijn. Wat is dat voor een kolder vraag ik mij af? Waarom doen mensen dingen waarvan iedereen weet dat ze niet werken en houden dat in stand ten koste van medewerkers maar ook met de kans het collectief, de organisatie, in gevaar te brengen?

Dialoog

dialoog_largeIs er in de organisatie een oprechte constante dialoog dan komt dit niet voor. Dingen die niet werken zijn bespreekbaar en kunnen veranderd worden in dingen die wel werken en vooruitgang en verbetering opleveren.Veel organisaties zijn zich niet van bewust dat de prijs die zij uiteindelijk betalen voor het niet naleven van een context van waarheid en het ontbreken van een dialoog onvoorstelbaar groot is.

De directeursziekte

Een daarmee samenhangend verschijnsel is de zogenaamde directeursziekte. De directeursziekte is het verschijnsel dat de leider van de organisatie omringd wordt door souffleurs die de waarheid fraaier voorspiegelen dan hij werkelijk is en informatie achterhouden. Zo moest ik altijd lachen om het verhaal wat ik hoorde over de voormalig Partijleider Honecker in de tachtiger jaren (nog voor de val de muur) in Oost Duitsland, deDDR . Als deze naar zijn werk reed zag hij wuivende graanvelden.

En Honecker zei tegen zijn chauffeur ”wat een geweldig welvarend land leven wij toch. Overal waar je kijkt zie je graanvelden! “ Maar wat Honecker niet wist dat getrouwe partijbonzen besloten hadden langs de route waar hij iedere dag reed graanvelden aan te leggen. Opdat de leider maar de indruk kreeg dat het land aan voedsel geen gebrek had. En dat, voor wie er wel eens geweest is, je hoofdzakelijk smerige koolsoep met glazige aardappelen kon eten.

Koningin Beatrix

Maar dat dit soort dingen ook in ons land voorkomen verbaasde mij. Een aantal jaren geleden zou Koningin Beatrix op bezoek komen in het plaatsje waar ik woon. Er was een route voor haar uitgestippeld door het stadje. De gemeente ging voortvarend de voorzieningen langs de route opknappen zodat het er onberispelijk uitzag. Ook sommeerden de gemeente de bewoners van de panden die een beetje verfloos waren hun huis te schilderen. Toen enkele bewoners daar geen gehoor aan gaven werd er op het laatste moment door en op kosten van de gemeente een likje verf gegeven. Want stel je eens voor dat de koningin toch eens tegen verfloze gebouwen moest aankijken, dat was toch onmogelijk!

Excuses voor incompetentie

Maar ook in het bedrijfsleven komt de directeursziekte veelvuldig voor. Zeker bij de grote organisaties. Zo had ik een keer het genoegen om bij de general manager van een top-100 bedrijf aan tafel te zitten. De beste man leek geen grip te hebben om zijn organisatie te sturen in de richting die hij wilde. Alles wat ik voorstelde werd van tafel gewimpeld met het argument dat dit al eerder geprobeerd was en geen succes had opgeleverd. Toen ik vroeg waaruit dat dan bleek, antwoordde hij steeds met algemeenheden dat hij dat van zijn managers gehoord had. Maar deze informatie had hij duidelijk niet uit de eerste hand. De argumenten waarom het niet gelukt was kwam bij mij meer over als excuses van zijn managers waarachter zij zich verschuilde om hun incompetentie tot betere prestaties te verhullen. Helder was dat in deze organisatie er niet volledig de waarheid werd gesproken en de manager niet bij machte was dit te doorbreken en daardoor bleef hij hangen in machteloosheid. Het ontbreken aan waarheid was het grootste obstakel zonder dat hij zich daar van bewust was.

persoonlijke-blueprint_largeHet is daarom van het grootste belang dat de leider en of manager van de organisatie zijn medewerkers oproept om tegen hem de waarheid te spreken. Al is die nog zo confronterend. Hij zal duidelijk moeten maken dat er geen angst hoeft te zijn voor de schuldvraag, want die is niet relevant. Maar dat het gaat om er achter te komen wat werkt en wat niet werkt. Om zo als organisatie te kunnen verbeteren en groeien. Om die reden wordt bij het trainingsprogramma De Nieuwe Generatie Leider in de voorafgaande Persoonlijke Blueprint een profiel van de leider/manager geschetst op basis van 360 graden feedback. Zo ontstaat er een volledig en meer objectief beeld van het functioneren van de deelnemer. Dit biedt een gezond en helder uitgangspunt voor het vervolg van het traject naar een betere performance als leider voor zijn organisatie. Want als zaken in de organisatie achtergehouden worden, verdraaid of verfraaid worden en onbespreekbaar blijven, hoe kan je dan veranderen en beter worden? You tell me!

Waarheid is niet voor niets, zoals uit het onderzoek van de Universiteit van Chicago blijkt, de Universeel belangrijkste waarde op het werk. Zonder waarheid begin je niets en weet je niet waar je aan toe bent. Het begint en eindigt allemaal met waarheid. “De waarheid zal u bevrijden”.

Vertrouwen

De tweede waarde die Universeel als belangrijkste op het werk beschouwd wordt volgens het bovengenoemde onderzoek is vertrouwen. Nu is al eerder over dit onderwerp geschreven, toch wil ik hier nog even bij stil staan omdat vertrouwen cruciaal is voor de context van de organisatie.

creerende organisatieAls we nog eens kijken naar de verschijningsvormen van de Reactieve, Responsieve en Creërende Organisatie (zie plaatje) dan valt op dat de aard van deze organisatietypologieën voornamelijk afhangt van de mate waarin men vertrouwt in het behalen van de resultaten.Hier speelt vertrouwen op collectief niveau een essentiële rol die de aard van de organisatie bepaald. Zo gelooft de Creërende Organisatie onvoorwaardelijk en collectief dat zij haar eigen werkelijkheid creëert. En dat doet zij voornamelijk door middel van wat zij gelooft, haar overtuigingen. En omdat zij op overtuigingsniveau zeker weet dat de resultaten, op welke wijze dan ook, behaald gaan worden, kan zij zich gaan richten op het hier en nu. Zij laat dus de gehechtheid aan de resultaten los en dat verklaart de flow, de schijnbare moeiteloze stroom waar zij haar resultaten behaalt. Er is dus volledig vertrouwen in de organisatie.

De Responsieve organisatie gelooft wel in resultaten maar probeert het te beheersen en controleren. Want geloven is ook niet echt helemaal zeker weten. En met de angst die er in is geslopen dat de dingen wellicht toch niet zo goed zullen uitpakken, remt het de vrijelijk stroom van creatie. Er worden wel resultaten behaald maar minder snel en vanzelfsprekend en dat vertaalt zich naar allerlei verschijnselen van beheersing en beperkingen van de medewerkers. Er is dus een rechtstreekse relatie met minder vertrouwen.

De Reactieve Organisatie reageert ten slotte alleen maar op omstandigheden en houdt zich vooral met de schuldvraag bezig en een verleden waar het beter ging. De mindere resultaten zijn een rechtstreeks gevolg van een totaal gebrek aan vertrouwen dat men in staat is de gewenste resultaten te behalen.

Vertrouwen is toestemming geven om te mogen falen

Maar ook op individueel niveau speelt vertrouwen een belangrijke rol in de context van de organisatie. Zoals eerder beschreven laat het zogenaamde Pygamilion effect ons zien dat onvoorwaardelijk vertrouwen van een manager in de medewerker er voor kan zorgen dat deze boven zijn kunnen gaat uitstijgen. Als de manager bereidt is te geloven dat in iedereen alle capaciteiten en vaardigheden al besloten ligt hoeft hij het er alleen maar uit te halen. Bij ieder mens is fantastische resultaten te behalen als je weet hoe je zijn onbegrensd potentieel kunt aanboren en naar boven kunt halen.

Zo spreek ik zelf cursisten altijd aan op hun potentie, op wat ze mogelijk kunnen zijn. En niet wat ze op dat ogenblik zijn. Want dat is (logischer wijze) niet perfect, anders hadden ze natuurlijk geen training bij mij hoeven te volgen als ze alles al wisten. Als een cursist vastloopt en zegt dat hij het niet weet hoe hij een bepaalde opdracht moet aanpakken. Dan zeg ik tegen hem ” ik ben niet zo geïnteresseerd in het gedeelte in jou dat het niet begrijpt. Maar ik weet zeker dat er ook een gedeelte in jou is die het mogelijker wijs wel zou kunnen begrijpen. Denk je niet al is het maar een kleine kans dat die mogelijkheid er zou kunnen zijn?” De cursist antwoord dan met ” misschien”. Dan zeg ik “akkoord ik praat nu tegen jouw gedeelte dat het mogelijk wel kan. Stel dat je het zou weten dan hoef je niet gelijk de volledige juiste oplossing te geven maar waar zou je in ieder geval mee beginnen om dit aan te pakken?”‘ En zo lijd ik de cursist stapje voor stapje naar de juiste aanpak en oplossing van de opdracht. En daarbij negeer ik steeds de negatieve signalen dat hij het niet kan en concentreer mij alleen op dat gedeelte wat het wel kan. Het richten op wat iemand in potentie kan zijn geeft magie en kan alleen als je bereidt ben te geloven dat alles al in potentie in iemand besloten ligt en dat je het er alleen maar hoeft uit te halen.

Maar vaak wordt door het management alleen ge(ver)oordeelt wat men letterlijk voor zich ziet en dat is meestal in hun ogen niet volmaakt. Wat deze managers vergeten is dat de medewerkers in wording zijn en niet af zijn. En het is hun taak als managers om de medewerkers steeds voort te stuwen tot hogere en betere vormen van henzelf. En dat doe je niet door te veroordelen wat je alleen voor je zit, het gaat om wat er mogelijk in zit en dat is het verschil! Daarom zie je vaak dat managers menen dat vanuit hun blikveld aan onvolkomenheden of zwakke punten van de medewerker gesleuteld, geschoold of verbeterd worden. Dat lijdt uiteindelijk niet tot een betere performance maar tot vervlakking en uiteindelijk middelmaat (zie: de wet van de dubbele middelmaat ). Maar deze managers kijken niet goed want ze zien niet de oneindige mogelijkheden. De potentie wat iemand worden kan, want als je daar op focust en dat consequent aanmoedigt dan zal zich dit naar verloop van tijd manifesteren en de medewerker zal boven zichzelf uitstijgen. Onvoorwaardelijk vertrouwen is hier de brandstof.

Onvoorwaardelijk vertrouwen is toestemming geven om te mogen falen. “Wie geen fouten heeft gemaakt zit te slapen”, aldus Ikea-oprichter en eigenaar Ingevar Kamrad. Het boort ongelimiteerde potenties in ons aan want het voldoet aan een van onze diepste wensen en dat is dat iemand onvoorwaardelijk zonder oordeel in ons gelooft en net zolang met ons doorgaat totdat we een succes worden. En dat doet vertrouwen in de context van de organisatie met medewerkers.

De dubbele binding

Het Pygmalion effect geldt omgekeerd ook. Het blijkt dat wij (meestal onbewust) zeer veel waarde hechten aan het vertrouwen van degene die hiërarchisch boven ons staat. En de neiging hebben vanuit een bepaald onbewust loyaliteitsbesef hieraan te voldoen.

Of dit nu een ouder-kind,leraar-leerling of een manager-medewerker relatie is. Controleert en beheerst de manager de medewerker stelselmatig dan zal de medewerker dit onbewust vertalen als een gebrek aan geloof in hem en vervolgens is de kans groot dat hij faalt. Dit gaat ook op als de manager het gebrek aan vertrouwen nooit uitspreekt. Hoe men werkelijk over iemand denkt wordt haarfijn aangevoeld. En conform het verwachtingspatroon van de manager om niet te voldoen faalt vervolgens de medewerker. En wat zegt de manager dan: ‘”zie je wel, ik wist het wel”

Nu kan dit laatste verschijnsel verklaard worden vanuit een andere minder bekende theorie van Bateson: de dubbele binding . In de context van ouder-kind relatie zie je vaak dat de ouder tegenstrijdige boodschappen naar het kind communiceert. Stel het kind komt thuis met allemaal vieren op zijn rapport. De ouder is woedend en roept:”met jou wordt het later nooit iets”. En als deze even later gekalmeerd is zegt het troostend, “‘maar mama houd wel veel van je.”

Dit zijn volgens Bateson tegenstrijdige boodschappen. “Het wordt later nooit iets “, is een gebrek aan vertrouwen en liefde omdat deze voorwaardelijk (afhankelijk van goede prestaties) is. De laatste boodschap “maar toch houd mama van je” is daarmee in contrast. Maar welke moet het kind nu geloven? Dit is voor hem verwarrend en hij is een gevangene van de situatie waaruit hij niet kan ontsnappen. Hij kan de tegenstrijdigheid met de ouder waar hij een innige en afhankelijke relatie mee heeft niet ontwarren door ze in een juiste context en verhouding te plaatsen. En dit soort conflicterende boodschappen leggen de basis voor latere psychische worstelingen, twijfel aan eigen kunnen, een drang tot bewijzen of juist gedrag en gevoel van minderwaardigheid of een combinatie daarvan. Enerzijds om niet te voldoen aan het beeld van dat het niets met hem wordt , maar ook om, in overeenstemming met de andere boodschap uit een soort onbewust en diepgewortelde loyaliteit jegens de meerdere, er juist wel aan dat beeld van mislukking te voldoen.

Onvoorwaardelijkheid zorgt voor magie

Zo ook voor de dubbele boodschappen die de manager aan de medewerker zend, Enerzijds boodschappen met een strekking dat men gewaardeerd wordt en in je geïnvesteerd blijft worden, maar anderzijds de onderhuidse signalen van een gebrek aan vertrouwen. En dat lijdt tot een innerlijke strijd van de medewerker en schept een klimaat waar hij worstelt met tegenstrijdige signalen en door dit gebrek aan onvoorwaardelijk vertrouwen niet het beste uit zichzelf kan halen en onder de maat presteert. Onvoorwaardelijkheid zorgt voor magie, voorwaardelijkheid schept beperkingen.

Vertrouwen is na waarheid de belangrijkste waarde die wij zoeken op het werk. Zonder vertrouwen geen resultaten. Vertrouwen is de basis van een goede context van de van de organisatie en is de magische sleutel waar zowel de mens als organisatie kan groeien en boven zichzelf uitstijgen. En des te meer je vertrouwt des te meer je zult merken dat je er op kan vertrouwen en het voor jou werkt en des te meer je zult vertrouwen.

Diversiteit binnen Eenheid

Naast waarheid en vertrouwen is er nog een derde belangrijke factor die de context bepaald: Diversiteit binnen Eenheid. Nu zien managers in het algemeen wel het belang van eenheid in ”alle neuzen in dezelfde richting!’ is dan ook een veel gehoorde kreet. Maar vaak doen ze in de praktijk de dingen die daar volkomen mee in contrast staan. Zo wordt er niet zelden op managementniveau gesproken en gedacht in termen van “wij”en “zij”. Een wetmatigheid hierbij is, of dit nu managers versus medewerkers of de organisatie versus klanten betreft, dat iedere afscheiding binnen de organisatie een verwijdering schept.

High potential? en de rest zeker low potential?

Een voorbeeld hoe die eenheid stelselmatig om zeep geholpen kan worden is het verschijnsel high potential dat in middelgrote tot grote organisaties gebruikelijk is. Dit zijn de zogenaamde uitverkorene van de organisatie. Deze jonge veelbelovende leidinggevende worden uitgekozen om in een bevoorrechtte positie gefaciliteerd te worden om door te groeien naar een topfunctie in het bedrijf.

Nu is het prima dat men leidinggevende talenten ontdekt en aanmoedigt tot verdere ontwikkeling. Maar er is eigenlijk geen fundamenteel verschil in de medewerkers. Iedereen, ook de managers en de leidinggevende zijn gewoon medewerkers van de organisatie. En daarbij is al eerder aangetoond in de wet van de dubbele middelmaat” dat iedereen talent heeft. Met andere woorden: iedereen is een high potential! Want de vraag die ik aan HR- medewerkers die zo’n high potential-beleid toepassen en verdedigen is: ”Als de één een high potential is, dan zijn de andere zeker allemaal low potentials? Dat moet wel, want de één kan alleen hoog zijn bij de gratie als de ander laag is”. En hoewel ze dat ontkennen wordt het wel zo beleefd door de achterblijvers. Want voor iedere zogenaamde winnaar zijn er tien verliezers.

Of om het verwoorden van een medewerker die ik hierover sprak ”toen ik hoorde dat een collega van mij uitverkozen was tot een high potential knapte er iets in mij, het voelde aan als verraad na alles wat ik voor de organisatie gedaan had. Mijn loyaliteit ten aanzien van de organisatie is van nu af aan alleen wat er voor mij inzit en de rest doe ik voor de schijn mee.”

Uiteindelijk zijn wij allemaal één. Onze taken mogen anders zijn maar of je nu directeur of van de postkamer bent, het beginsel van de Creërende Organisatie is eenheid zonder onderscheid. Zo interviewde men een schoonmaker bij de NASA eind jaren zestig van de vorige eeuw toen men de ambitieuze plannen had met een bemande Apollo ruimteshuttle naar de maan te reizen. “Wat is hier uw taak” vroeg men aan de schoonmaker. “Mijn taak is het straks mogelijk maken dat er mensen op de maan kunnen gaan lopen”, antwoordde deze. Met andere woorden voor de goede verstaander: voor wie een organisatiedroom wil realiseren is eenheid het vertrekpunt.

Orientatie

Het beginsel van eenheid toegepast op de organisatie houdt in dat alles daarbinnen maar daar buiten met elkaar intrinsiek verbonden is en dus onherroepelijk onderling van elkaar afhankelijk is. Dus wat je de een aandoet doe je jezelf aan. Dit besef zie je bij de Creërende organisatie waarbij de oriëntatie is gericht op de gehele organisatie en de interactie daarbuiten, dat zorgt voor een klimaat waar men elkaar respecteert en bovenal denkt en handelt in het groter collectief belang van de organisatie en het effect op de buitenwereld.

Dit besef van eenheid zorgt er voor dat alle gedachten, woorden en daden van de medewerkers gericht zijn op het hoger doel van de organisatie. Een eenduidige identiteit die als een pijl recht op de roos toesnelt naar een hogere performance. En deze gebundelde gefocuste energie verklaart ook de metafysische werking van de snelle materialisatie bij de Creërende Organisatie.

Dit terwijl bij de Responsieve Organisatie die collectieve eenheid ontbreekt en de oriëntatie op de eigen afdeling is gericht en het eigen straatje schoon vegen belangrijker is dan de hoger gelegen eenheid op organisatieniveau. Een versnippering van energie en daarmee ook een versnippering in het behalen van de collectieve organisatiedoelstellingen. Ironisch genoeg zijn het vaak dit soort organisaties die kosten nog moeite sparen om allerlei klantvriendelijkheid- en of kwaliteitsprogramma’s op te tuigen die een eenheid zouden moeten bewerkstelligen. Terwijl aan het eind van de teller toch alleen afgerekend wordt op afdelingsniveau of de cijfertjes wel gehaald worden. Zoals een Total Quality Management of de Balance Score Card en soortgelijke methoden vanuit een verkrampte methode vanuit controle en beheersing.

De Reactieve organisatie staat ten slotte helemaal in tegenstelling tot het begrip eenheid omdat hier de oriëntatie enkel de persoon zelf is.

Diversiteit

Nu is eenheid belangrijk binnen de organisatie op het niveau van een eenduidige identiteit, collectief gedeelde waarden, normen, overtuigingen en doelstellingen waar men voor staat en gaat. Maar op een lager niveau op het niveau van vaardigheden en gedrag zal het individu echter wel de vrijheid van keuze om te mogen handelen hebben. Uiteraard zullen die in de richting van de collectieve doelstellingen liggen, maar hoe hij dat wil invullen bepaald hij zelf. Iedereen heeft het recht zijn unieke diversiviteit (binnen de eenheid) uit te drukken. Want hoewel wij alleen gelijkwaardig zijn we niet allemaal hetzelfde. We zijn allemaal verschillend. Onze unieke identiteit wie we zijn en willen zijn zorgt voor de dynamiek en kracht tot ontplooiing van steeds grotere versies van onszelf. Om beter te worden waar we al goed in zijn. Om te excelleren. Zie “de wet van de dubbele middelmaat” Bij medewerkers die ruimte krijgen om hun kernkwaliteiten te ontplooien, wordt gehoor gegeven aan hun grootste innerlijk verlangen wie zij willen zijn. Want passie is een brandend verlangen. En wie gehoor geeft aan zijn diepste innerlijk verlangen zal passie en daarmee een onstuitbare energie en dynamiek genereren.

En hier haken veel managers af. Natuurlijk willen ze ook dat al hun medewerkers collectief met de neuzen in één richting staan. Alleen met hun manier waarop ze dat willen bereiken zorgt vaak voor een tegengesteld effect. Veelal wordt dan ook op het niveau wat het meest zichtbaar is en datgene wat ze alleen maar waarnemen, het gedragsniveau en in een minderheid hooguit het niveau daarboven, het vaardigheidsniveau, aangestuurd.

bateson-4_largeMedewerkers worden over één kam geschoren en geacht uniform gedrag te vertonen, ongeacht hun unieke kernkwaliteiten en voorkeuren wie ze zijn als persoon. Zo vertelde mij een medewerkster eens hoe in haar organisatie te vergeefs klantvriendelijk gedrag geprobeerd had in te voeren. Eerst werd men na een training gestuurd om allerlei vaardigheden te leren hoe klantvriendelijk te zijn. Hoe de deelnemers eigenlijk tegenover dit begrip stonden werd echter niet gevraagd.

Ten slotte kregen de deelnemers na de training gedurende enkele weken iedere dag per mail een tip hoe klantvriendelijk te zijn. Hoewel de desbetreffende deelneemster die ik hierover sprak in beginsel positief tegenover het principe van klantvriendelijk stond vond zij de hele gang van zaken denigrerend voor haar en de medewerkers. Op geen enkele wijze waren de deelnemers bij dit traject betrokken en werden alleen geacht het beoogde gedrag te laten zien. En dit terwijl de algemene onderhuidse mening heerste dat de organisatie zelf ook niet erg klantvriendelijk tegenover haar eigen medewerkers is. Men wilde wel klantvriendelijk gedrag vertonen maar dan zou eerst de genoemde interne obstakels intern besproken en opgeruimd moeten worden. Beter was dus in dit geval geweest om eerst met de medewerkers op overtuiging-, waarden en normenniveau een dialoog te voren. Zie de Dialoog.

Dan waren eventuele bezwaren en dingen die het klantvriendelijk gedrag in de weg staan, zoals de interne verhoudingen, uit de weg geruimd kunnen worden. Van daaruit had een collectief committent kunnen ontstaan die iedereen onderschrijft over het belang en wenselijkheid van klantvriendelijkheid. En had iedereen op zijn manier op gedragsniveau en vanuit vrij wil hier zelf invulling aan kunnen geven. De ervaring leert dat dan zich vrijwel altijd snel een soort onderlinge uniforme code ontstaat. En dus uniform klantvriendelijk gedrag! Precies wat men wilde, alleen via een heel andere weg.

Een belangrijk gedeelte van het succes van de Creërende organisatie kan verklaard worden aan de hand van de wetmatige principes van Diversiteit binnen Eenheid. En dat is terug te brengen tot de belangrijkste vraag: wie wil ik zijn? Op collectief niveau betekent dat: wie willen wij zijn? Wat zorgt voor een collectieve eenheid. En op individueel niveau: wie wil ik daarbinnen zijn? Wat zorgt voor diversiviteit en verscheidenheid. Samen veroorzaken ze een formidabele wisselwerking en dynamiek om te groeien op collectief organisatie- als ook op individueel niveau.

Primitieve sociale community’s

Ruimte voor Diversiteit in de organisatie geeft ook een klimaat waar men anders mag zijn en het individu gerespecteerd wordt. Dit zorgt voor veiligheid en respect voor het individu. Organisaties zijn sociale community’s, net zoals een gezin dat is, waarbinnen men zich veilig en beschermd moet voelen. In meer dan de helft van de organisatie ondervinden medewerkers des al niet te min regelmatig hinder van intimidatie (veelal door managers), geweld, discriminatie, pesten of andersoortig negatief gedrag richting hun. Het moge duidelijk zijn dat een medewerker in een dergelijke setting waar tegen deze praktijken niet of onvoldoende opgetreden wordt, niet zijn potentie tot volle wasdom kan laten ontplooien.

En uiteraard heeft dat voor de organisatie als collectief ook uiterst negatieve en een beperkende uitwerking. Hoe kan je nu het beste uit je mensen en organisatie halen als je dergelijke uitwassen tolereert of laks tegen optreedt? Welk gezin laat nu oogluikend toe dat de helft van zijn kinderen geïntimideerd of gediscrimineerd wordt? Wat zijn dat voor een community’s? Gegeven het feit dat dit verschijnsel in meer dan de helft van de organisaties regelmatig voorkomt stel ik dat de meeste organisaties primitieve sociale community’s zijn. En dat is geen oordeel maar een constatering.

Veiligheid en respect zijn basisvoorwaarde dragen bij aan een gezonde context van de organisatie. Dit heeft alles te maken met de afspraken en de consistentie waar men deze afspraken handhaaft. Iedere community kan besluiten wie het wil zijn en hoe men met elkaar wil omgaan en hoe men dit gaat naleven. Zo worden de eerder genoemde 8 waarden uit het Chicago-onderzoek gehandhaafd door ieder gemeenschappelijk communicatiemoment in de organisatie te benutten voor een oproep en gedenking wat de reden is waarom men bij elkaar gekomen is. Net als een kerkdienst die vaak als volgt begint: de reden dat we hier bij elkaar gekomen zijn is…een bruiloft, een doping, een herdenking etc. Ieder gemeenschappelijk communicatiemoment is dan ook heilig in de organisatie en moet benut worden. En de naleving kan geschieden door na afloop te evalueren in welke mate de bijeenkomst heeft plaatsgevonden volgens de afgesproken regels. Zoals men de 8 waarden na iedere vergadering evalueert in welke mate de vergadering daaraan voldaan heeft. En zo worden de afspraken consistent bewaakt en kan het collectief als zowel de mensen daarbinnen zich vrijelijk kunnen ontwikkelen en groeien tot steeds grotere hoogte.

The Fixed and Grow mind

Bij diversiteit is er ook ruimte voor afwijkende meningen. Belangrijk is dat er twee waarheden naast elkaar mogen bestaan en dus een constante dialoog in de organisatie gevoerd wordt. Daarmee wordt voorkomen dat context van de organisatie niet vervalt tot stereotiep(negatief) gedrag en denken. In dit verband heeft Carol Dweck hoogleraar psychologie van de Stanford Universiteit baanbrekend onderzoek gedaan naar de zogenaamde Fixed en Grow mind. Mensen met een Fixed mind hebben een overdreven fixatie op het constant bewijzen van vermogens, talenten en hun eigen gelijk. Ze geloven dat talenten en vermogens van anderen ook vaststaand zijn en niet meer veranderen.

king_mediumManagers met een fixed mind merken dan bijvoorbeeld ook geen vorderingen van hun medewerkers op al is die nog zo groot. En blijven vaak bij hun eerste indruk. Vaak hebben mensen met een Fixed mind dan ook een vaststaand beeld over de werkelijkheid (the world according to…) die nauwelijks te veranderen tot andere inzichten is. Ze verbeteren zichzelf niet. Liever verbergen ze tekortkomingen of vermijden situaties waar ze in kunnen falen en wijten dit aan externe factoren in plaats zelf verantwoording te nemen.

Neurologisch gezien maken deze mensen met een Fixed mind geen nieuwe neuroverbindingen aan omdat ze niet open staan voor nieuw ervaringen en ideeën. En in de neurologie geld: if you don’t use it you lose it. Fysiek wordt deze groep dan ook niet veel slimmer, eerder dommer, en blijven dan ook rondcirkelen in hun eigen bekrompen redenering.

Aan de andere kant geloven mensen met een Grow mind dat vermogens en talenten kunnen worden ontwikkeld door passie, opleiding en volharding. Ze staan open voor verandering en groei en accepteren dat er meerdere gezichtpunten kunnen zijn. Bij een tegenslag nemen ze verantwoording en nemen ze actie om zichzelf te verbeteren. Een belangrijk verschil met de Fixed mind die in een moeilijke situatie met een kans op falen juist hun verantwoording en overeenkomstige situatie gaat ontwijken. Maar ook neurologisch maken ze juist iedere dag nieuwe neuroverbindingen doordat ze openstaan voor nieuwe ideeën en ervaringen. En dat verijkt dus ook op fysiologisch gebied ook hun mogelijkheden tot groei.

In de Reactieve organisatie is de context vaak negatief, vooringenomen en cynisch. Veranderingen stuiten op weerstand. Dit soort omgevingen zijn broedplaatsen voor medewerkers met een fixed mind en zijn daardoor moeilijk in beweging te krijgen omdat ze zich vasthouden aan het stereotype denken. “Dat lukt toch niet, want dat hebben we vorige keer ook al gedaan” zijn typische uitspraken in de Reactieve organisatie.

In de Creërende organisatie wordt de context bepaald door medewerkers en leidinggevende met een Grow mind. Een Grow mind is een absolute voorwaarde om te komen tot een Creërende Organisatie. Het is overigens relatief eenvoudig om medewerkers met een Fixed mind in een korte tijd te veranderen in een Grow mind. Dit kan door ze de spelregels van de dialoog te laten toepassen. Met name het accepteren van twee waarheden naast elkaar dwingt hen eerst het argument van een tegenstander te accpeteren en vervolgens te bevestigen dat ze het begrepen hebben. Voor sommige is dat in het begin lastig. Ze denken dat het bevestigen van iemand anders argument hetzelfde is als er mee in stemmen, terwijl het alleen een bevestiging is dat men elkaar begrijpt. En dat is heel wat anders. Maar naar verloop van tijd zie je dat het accepteren en bevestigen van de ander automatisch leidt tot een breder perspectief en wereldbeeld en wordt het lastig om nog steeds hardnekkig vast te houden aan vooringenomen stereotype denken. We worden dan ook geboren met een Grow mind, dat is onze natuurlijke zijns staat. We leren ons zelf een Fixed mind aan. Dus kunnen we het ook weer afleren.

Een Grow mind in de context lijdt tot mindset waar afwijkingen van opvattingen juist gebruikt worden om zich aan te slijpen om nog beter te worden om zichzelf constant te verbeteren. Diversiteit in de organisatie bevordert een Grow mind. Het stimuleert tolerantie en prikkelt tot anders en verder denken. Het nodigt uit tot benutting van de verschillen in ons. Het geeft een klimaat voor een exploratie van de potentie en oneindige mogelijkheden die in allen van ons verborgen ligt.

Bewustzijn

De vierde en laatste factor die een belangrijke voorwaarde is voor een florerende context in de organisatie is het verhogen van het bewustzijn. Bewustzijn in de zin van een innerlijk weten hoe dingen werkelijk zijn en zich tot elkaar verhouden en in relatie met elkaar staan. Zo ook wie je als persoon bent in relatie met je omgeving. Als we kijken naar het organisatiebewustzijn dan valt op dat deze stijgt naarmate medewerkers meer betrokken worden en verantwoordelijkheid krijgen en zich verantwoording toe-eigenen. Een goed voorbeeld hiervan is het zogenaamde Open Book Management . Dit is een uit de Verenigde Staten afkomstige methode waar medewerkers in een korte cursus leren hoe de financiële huishouding van de organisatie in elkaar zit. Dat gaat vrij ver. Iedere medewerker leert onder andere zijn bruto uurloon (inclusief alle toeslagen zoals pensioen ed.) en die van hun collega’s te berekenen en uit te rekenen hoeveel ze moeten werken om rendabel te zijn. Maar ook de kosten van de leaseauto en het salaris van de directeur wordt inzichtelijk voor een ieder in de organisatie. De gehele financiële huishouding, wat iets kost en wat iets opbrengt wordt transparant gemaakt en op intranet gezet. Op dit gebied zijn er dan ook geen geheimen meer. Zie ook de overeenkomst met waarheid. Het bijkomende voordeel is dat als men weer een kwartiertje op de gang bij de koffieautomaat heeft staan kletsen, men elkaar aanspreekt met: “kom op jongens we hebben weer voor 300 euro staan verkleppen laten we weer eens wat geld verdienen!”

Het financiële bewustzijn als onderdeel van het totale organisatiebewustzijn stijgt met deze methode van open book management. Als direct gevolg daarvan dalen doorgaans de uitgaven en stijgen de verkopen in de organisatie. En dit alles geïnitieerd door een vergroot financieel bewustzijn.

Organisatiebewustzijn

Het verhogen van het organisatiebewustzijn is dus zeker zinvol alleen al omdat het de zingeving vergroot en het gewoon aantoonbare betere resultaten geeft. Het verhogen van het organisatiebewustzijn is dan ook het verhogen van het innerlijk weten wat nodig is om primair (voor de vereenvoudiging hier beperkt want het is meer dan dat) tot organisatieresultaten te komen. Wat dan in dit verband direct opvalt is dat de Reactieve Organisatie een totaal gebrek aan organisatiebewustzijn heeft. In dit type organisatie ziet men geen enkel verband tussen de resultaten die geboekt worden en de eigen mogelijkheden. Organisatieresultaten worden gezien als een product van de omgeving waarbinnen men opereert en op moet reageren. En dat geeft bij tegenvallende resultaten apathie, als je ze toch niet kunt veranderen.

Verantwoording en bewuste keuzes

De Responsieve organisatie opereert vanuit de opvatting dat zij invloed op haar resultaten kan uitoefenen maar wel afhankelijk is van de omgevingsfactoren. Op collectief niveau heeft de organisatie dan ook een beperkt organisatiebewustzijn. En de beperking zit hem in het gegeven dat zij voor een groot gedeelte het verband tussen zichzelf en de behaalde resultaten ontkent en toeschrijft aan externe factoren zoals de concurrentie, de markt, of de crisis etc. Maar zolang men de oorzaak buiten de deur aanwijst hoe kan je het dan veranderen? Dan wordt men afhankelijk van diezelfde factoren. En daarmee wordt de verantwoording en dus de mogelijkheid tot verandering ook buiten de deur gezet. Beter is niet dat de feitelijkheden zoals de markt of crisis te ontkennen, maar de verantwoording nemen(en dus geen schuldvraag zoals we eerder gezien hebben anders neemt niemand verantwoording) en de vraag stellen: “gegeven de crisis wat kunnen wij er aan doen om beter te presteren?” Dit legt de bal terug bij jezelf.

phil_mediumDit doet mij altijd denken aan de bekende tv-psycholoogDr. Phil . Iedere keer als er iemand om hulp vraagt is het eerste wat hij vraagt: “neem je verantwoording?” “Nou”, zegt die dan, “als mijn man eerst…””, Phil onderbreekt dan onmiddellijk met een: “neem je verantwoording?” Dan regeert de persoon weer met een ”als mijn zuster nou eens eerst… “ “Neem je verantwoording!” buldert Phil er door heen. En dan geven zij zich moegestreden gewonnen en antwoorden: “”Ja, ik neem verantwoording. “Ok”, zegt Phil, volgende patiënt!

Zolang men geen verantwoording neemt kan er niets veranderen en blijft men afhankelijk van de factoren waar men beweert afhankelijk te zijn. Het moment dat men verantwoording neemt verdwijnt het probleem naar actie tot oplossing. De crisis zal niet door jouw toedoen verdwijnen maar gegeven de crisis of heftige concurrentie heb je de keuze te willen zijn wie je wilt zijn. Dit zijn bewuste keuzes voortkomend uit de vrije wil. Bewustzijn dat je verantwoordelijk bent als organisatie voor je eigen resultaten leidt tot een constante stroom van bewuste keuzes.

Geen grenzen

De Creërende Organisatie is zich bewust dat zij de bron is van haar creaties. Met andere woorden: zij heeft een innerlijk weten dat zij bewust volgens vrije keuzes bepaalt wie ze wil zijn en haar eigen resultaten schept. En dit is een uiterst belangrijk gegeven. Organisaties die een hoog organisatiebewustzijn hebben acteren op het niveau van bewustzijn, het zeker(innerlijk )weten.

Waar de Responsieve organisatie nog gelooft( en dus ook nog twijfelt) weet de Creërende organisatie zeker. Medewerkers zullen altijd handelen conform dit bewustzijn. En dat is op een zijnsniveau, alle handelingen en gedragingen zullen dan als een natuurlijk proces vanzelf daaruit voortspruiten. Zo zal bijvoorbeeld een organisatie die bewust is van de eenheid ook bewustzijn zijn dat er feitelijk geen onderscheid is tussen klanten en de organisatie. Vanuit dit bewustzijn zal klantvriendelijke waarden, normen en gedragingen vanzelf voortvloeien. Organisatiebewustzijn bevat vele lagen. Ook voor de individuele medewerker waar een hoger bewustzijn bijdraagt aan een persoonlijke groei, maar de belangrijkste voor de organisatie is de relatie tussen de eigen intenties en creaties. En daarbij volledige verantwoording nemen ook bij mindere resultaten om ze om te buigen tot dingen die wel werken. Feitelijk kent een organisatie met een hoog organisatiebewustzijn dan ook geen grenzen. De enige belemmering die er zou kunnen zijn zou alleen de strekking hoever het voorstellingsvermogen kan bevatten voor wat mogelijk is. En dat is verbijsterend nieuws voor wie er goed over nadenkt.

Het verhogen van het organisatiebewustzijn is vooral een taak van de managers. Zij kunnen de medewerkers constant herinneren aan verantwoording nemen en bewuste keuzes maken. Dat leidt tot een gigantische dynamiek en versnelling van het behalen van de resultaten. Het accent komt niet meer te liggen op de buitenwereld, de schuldvraag bij achterblijvende resultaten of het waarom, maar bij hoe en de constante vraag wie? Hoe kunnen wij succesvol zijn en wie willen wij, gegeven de omstandigheden, zijn?

Tot slot

Samenvattend zijn er vier factoren die de context van de organisatie bepalen.

1. Waarheid

2. Vertrouwen

3. Diversiteit binnen eenheid

4. Bewustzijn

Als deze elementen zijn basisvoorwaarden om te kunnen groeien tot excellentie en zijn een vertrekpunt om te komen tot een Creërende Organisatie. Organisaties die willen veranderen en zichzelf willen verbeteren zullen zich moeten beseffen dat mogelijkheden tot groei in eerste instantie bepaald wordt door de context van de organisatie. Het is de context die determineert, het is de context die de basisvoorwaarden tot betere prestaties bepaalt. Het is rudimentair, voorwaarden scheppend, initiërend en laat zien hoe de organisatie op elementair niveau werkt en bestaat. Want voor wie dit wil inzien en openstaat voor deze wetmatigheden ligt de wereld open. De mogelijkheden van de organisatie en de mens daarbinnen is dan ook net zo onbegrensd zover haar voorstellingsvermogen van wie ze wil zijn, reikt.

Gert-Jan Stempher

Deel.