De Creërende Organisatie(7): Hoe bouw je een Creërende Organisatie? (deel 1)

0

Discipline, alertheid en energie

Een bultrugwalvis die met de staart op het water slaatWat zijn de stappen om te komen tot een Creërende Organisatie? Is daar een bepaalde methodiek voor? En dat is zeker moeilijk? Dit soort vragen worden mij vaak gesteld. Om met het laatste te beginnen: nee het is niet moeilijk om een Creërende Organisatie te bouwen. Maar dat wil niet zeggen dat het moeiteloos gaat. Het kost voornamelijk veel discipline en een constant alertheid om het verworven goed te bewaken. En zeker in het begin zal er veel energie in gestopt moeten worden. Staat de Creërende Organisatie er eenmaal, dan is het net een vliegwiel dat aangeslingerd is en op een gegeven moment zelf energie gaat genereren.

Soms stuit dat op ongeloof. Men denkt dan dat een dergelijke wijze van werken alleen mogelijk is met uitzonderlijke mensen. En dat het bouwen van een Creërend organisatieconcept extreem moeilijk is omdat mensen snel weer zullen afglijden tot negativiteit of eigenbelang. Niets is minder waar. De achterliggende wetmatigheden waar het concept van de Creërende Organisatie op gebaseerd is zijn de elementaire en natuurlijke beginselen van wie wij in werkelijkheid zijn. Het refereert aan fundamentele principes waarmee een ieder geboren wordt. Het herinnert ons wat we vergeten zijn en brengt ons terug naar onze natuurlijke staat. Een Creërende Organisatie bestaat uit gewone mensen die buitengewone prestaties leveren.

Starbucks

starbucks_mediumEen goed voorbeeld hiervan zijn de medewerkers van de Amerikaanse koffieketen-gigant Starbucks, die als organisatie veel creërende elementen bevat. Een opvallend deel van de medewerkers in de Amerikaanse koffieshops zijn afkomstig uit kansarme groeperingen zoals Afro-Amerikanen, Latino’s, Puertoricanen ect. Eén van de peilers van de sterke cultuur bij Starbucks is het uitgangspunt van diversiteit. Diversiteit binnen de eenheid van de organisatie. Iedereen mag zijn wie hij is, ongeacht zijn afkomst en het wordt aangemoedigd om dit, uiteraard binnen de context van de bedrijfsregels, juist uit te dragen. “We respecteren diversiteit in elkaar, in onze leveranciers, en in ieder ander met wie we contact hebben. Ons doel is om wereldwijd een divers bedrijf te zijn, waarin we werken aan volledigheid en gelijke kansen voor iedereen en waarin iedereen meetelt “, staat dan ook beschreven in de missie van Starbucks. De medewerkers die elkaar partners noemen, bewaken en koesteren deze onderlinge afspraak hoe met elkaar om te gaan. En dit is dan ook een van de fundamenten van de buitengewone succesvolle prestaties die Starbucks als bedrijf laat zien. Maar met gewone mensen, sterker nog, met mensen voor wie velen doorgaans aan de onderkant van de maatschappelijke ladder bungelen. En die zeker niet als buitengewone mensen beschouwd worden.

Hoezo moeilijk?

cruiff_mediumZoals gezegd is het niet moeilijk om een Creërende Organisatie te bouwen. Dat doet mij altijd denken aan de uitspraak van Cruijff; ” het is moeilijker om een wedstrijd te spelen om niet verliezen dan een wedstrijd te spelen om te winnen”. De Responsieve en in sterkere mate de Reactieve organisatie spelen de wedstrijd om niet te verliezen. Vanuit angst om zich zoveel mogelijk in te dekken om geen slechte resultaten te boeken. Dat leidt tot beheersing en controle en uiteindelijk tot een zekere verkramptheid, waardoor niet het beste uit de mensen en de organisatie gehaald wordt. “Weet je wat pas moelijk is” zeg ik dan ook meestal tegen de non-believers die menen dat een Creërende Organisatie een utopie is:” Responsieve en Reactieve organisaties met gekonkel, intimidaties, onderlinge concurrentie, macht, afgunst, opportunisme en strijd in stand houden, dat is pas echt moeilijk! ” Een Creërende Organisatie speelt de wedstrijd om te winnen. En gaat voluit, zonder schroom of enige vorm van terughoudendheid. En dat haalt het beste naar boven en kost uiteindelijk de minste energie. Hoezo moeilijk?

Methodiek

Een andere vraag is of er een bepaalde methodiek is om te komen tot een Creërende Organisatie. Het antwoord hierop is ja. Er zijn zeker wel een aantal elementen en stappen aan te wijzen die leiden tot deze organisatievorm. Een aantekening daarbij is dat er wel rekening gehouden zal moeten worden met de eigen ruimte en invulling. De creativiteit en dynamiek zijn namelijk juist de kenmerken van de Creërende Organisatie. Om te kijken wat nu precies deze elementen zijn is het interessant eens de klassieke indeling van de organisatie onder de loep te nemen.

Klassieke organisatie-indeling

De klassieke indeling begint namelijk veelal met de eerste stap, het formuleren van een doel. Een voorbeeld. Een organisatie heeft als doel een oud huis op te knappen en er zijn 9 mensen beschikbaar. Dan is vaak de tweede stap het bepalen van de structuur: wie doet wat? Er wordt een leidinggevende aangewezen. Deze begint met het indelen van de benodigde bezetting, vier mensen op de begane grond en vier mensen op de eerste verdieping.

klassieke-indeling_mediumVervolgens is de derde stap het bepalen van de processen: hoe gaan we het doen? De leidinggevende deelt de werkzaamheden gelijkmatig over een ieder uit. Zoals schilderen, behangen en timmeren. En ten slotte is de laatste stap: de cultuur. Hoe gaan we met elkaar om? Als dat al wordt vastgelegd. Want vaak is dit een soort verwaarloosde restpost waar we een keer over gaan praten op een verloren vrijdagmiddag op de hei. Maar dat terzijde. En zie hier: een klassieke indeling van de organisatie die men vaak aantreft.

De vraag die hierbij kan rijzen is: wat is hier mis mee? Op het eerst gezicht lijkt dit nogal logisch. Schijn bedriegt echter. Deze organisatie-indeling is namelijk een typische uiting van controle en beheersing die Responsieve en Reactieve Organisaties in de hand werken en kenmerken. Het is een indeling die totaal in strijd is met de wetmatigheden van de Creërende Organisatie.

Waar komen doelstellingen vandaan?

Laten we eerst eens kijken naar de eerste stap, het formuleren van een doel. Want dat is vaak niet zo vanzelfsprekend als dit op het eerste gezicht lijkt. Doelstellingen van organisatie zijn vaak leidend en bepalend voor de organisatie. En kunnen de organisatie een verkeerde wending geven als de doeleinden ingegeven zijn door misleidende intenties. Zo is een relatief veel voorkomend verschijnsel dat organisaties zich in beginsel door een doelstelling laten leiden wie ze niet zijn. De vraag is dan: hoe komt dat? En waar komt een dergelijke doelstelling vandaan? Waarom wordt deze vaak ingegeven door hoe anderen zijn in plaats van wie men werkelijk wil zijn als organisatie? Laat ik dit eens met een voorbeeld verduidelijken. Al geruime tijd voor de kredietcrisis stond de Rabobank bekend als een bank die midden in de samenleving staat en hoog scoort op de consumentenmarkt. En geniet een groot vertrouwen bij het publiek en staat bekend om de aandacht voor de individuele klant. Echter in het zakelijk segment blijft deze achter en wordt door sommige bedrijven nog gezien als de “boerenbank”. Op dat gebied, de zakelijke markt, is de ABN-bank van oudsher beter vertegenwoordigd. Maar hier geldt omgekeerd dat deze bank weer minder scoort in de particuliere markt en met scheve ogen naar de Rabobank kijkt met hun aanzienlijk marktaandeel in dit segment.

De ABN-versus de Rabobank

De ABN-bank, met een heel andere identiteit en achtergrond, roept al jaren dat zij qua marktbenadering en klantvriendelijkheid in de particuliere sector meer op de Rabobank moet gaan lijken. En hele klantvriendelijke programma’s voor medewerkers worden hiertoe opgetuigd. De Rabobank kijkt vervolgens weer jaloers naar de ABN-bank wat betreft de zakelijke markt en is al jaren bezig de processen efficiënter en goedkoper te maken. Onder het motto klaar te willen zijn voor de concurrentie. Wat uiteindelijk ten koste gaat van de klantvriendelijkheid en haar eigen identiteit.

Kortom, men is heel druk bezig met een verrekijker te koekeloeren hoe de overbuurman het doet. Om vervolgens de organisatie op te zadelen met allerlei doelstellingen die ingegeven zijn hoe iemand anders het doet en niet wie ze werkelijk zijn en willen zijn. Vervolgens leidt dit tot grote weerstand bij medewerkers. Zoals de opgelegde doelstellingen en bijpassende argumentatie van het overkoepelend bestuur van de Rabobank haaks staan op de eigen unieke coöperatieve structuur van de bank.

Excelleren

Het grote probleem is dat medewerkers niet achter doelstellingen aanhollen die ontsproten zijn vanuit wie men niet is. Medewerkers identificeren zich niet met dat soort boodschappen vanuit het management over 3% kostenbesparing omdat één of ander benchmarking rapport dat laat zien. Zij springen niet op de banken van enthousiasme om op een ander te gaan lijken. Sterker nog, het is vaak nog een belediging voor wie men is en met wie en wat men zich geïdentificeerd heeft. Zo zal de Rabobank nooit de ABN-bank worden en omgekeerd. En dat is maar goed ook.

kernkwadrant-4_mediumDe sleutel ligt in de organisatie zelf. En niet bij een ander. Want het gras is altijd groener aan de overkant. Doelstellingen van organisaties kunnen beter vanuit henzelf geformuleerd worden, vanuit wie men werkelijk is. Om zo te excelleren tot groter versies van henzelf. Zo kan de Rabobank haar processen zodanig optimaliseren zodat dit lijdt tot een nog betere versie van hun unieke coöperatieve structuur en klantvriendelijke traditie. Excelleren is beter worden waar je al goed in bent. En niet het werken aan je zwakke punten, dat wat je niet bent. Excelleren is uitgaan van waar je goed in bent, je kernkwaliteit en dat versterken.

Existentieniveau

Maar behalve dat is er nog een ander levensgroot probleem bij organisaties die zich laten leiden door doelstellingen vanuit misleidende intenties. Zoals de doelstellingen die uitsluitend betrekking heeft op het organisatiebestaansrecht. Waar vervolgens iedereen en alles aan opgeofferd wordt. Hoeveel organisaties hanteren niet de centrale ( haast obsessieve) doelstelling die uitsluitend betrekking hebben op de bedrijfsgerelateerde cijfers zoals 15% meer winst maken of 7% meer marktaandeel veroveren? Goed beschouwd zijn dit doelstellingen die liggen op het existentieniveau. Hierover heb ik vaak een discussie met managers. “Maar we moeten toch winst maken anders gaan we failliet? ”, roepen deze dan. Uiteraard, antwoord ik dan, maar stel dat ik de hele dag zou roepen:”ik moet zorgen dat ik vandaag te eten heb anders overleef ik het niet.” Wat zal dan uiteindelijk mijn bestemming zijn? Ik zal waarschijnlijk afzakken tot het niveau van een zwerver. Tot het existentieniveau als ik maar te eten heb dan is de rest niet meer belangrijk.

Het essentiële verschil tussen ons en een zwerver is dan ook een fundamentele overtuiging dat wij er vanuit gaan dat er hoe dan ook altijd voldoende eten is. Dit is voor ons een vanzelfsprekendheid omdat we op dit gebied een concept hebben van overvloed. Terwijl de zwerver dit betwijfelt omdat hij voor dit soort basale zaken een concept van schaarste heeft en daardoor afzakt tot overlevingsniveau. Zo ook voor organisaties die primaire (overleving)doelstellingen hebben betreffende winst maken en zaken als marktaandeel. Wat ze daarmee impliciet uitdragen is dat ze het eigenlijk betwijfelen (angst) of deze doelstellingen zich wel degelijk gaan manifesteren. Want wie het hardst schreeuwt om resultaten gelooft zelf het minst er in. Anders heb je het er namelijk niet zo vaak over. Eigenlijk horen dat soort doelstellingen op het niveau van vanzelfsprekendheid. De organisatie die dat soort doelstellingen op het niveau van vanzelfsprekendheid plaatst, op het niveau van subdoelstellingen, heeft ruimte voor meer verheven doelstellingen die de medewerkers zullen aanspreken. Doelstellingen die hen bezielen en waarvoor ze door het vuur willen gaan. En dan zal automatisch in de slipstream van die krachtige energiestroom van inspiratie het basale organisatiebestaansrecht zoals winst maken en omzet behalen gegarandeerd zijn.

Een koffietempel

Zo bezocht de oprichter van Starbucks, Howard Schultz eens een koffieshop in Milaan. Hij werd als de bliksem getroffen in wat hij later omschreef als een “koffietempel”. Alle zintuigen, zien, horen en niet te vergeten een verrukkelijke intense koffiegeur en een hemelse koffiesmaak zinderde in deze koffieshop zoals hij in de Verenigde Staten nog nooit mee gemaakt had. Hij besloot al zijn ziel en zaligheid aan te wenden om dergelijke koffietempels, waar koffie heilig is, in de States neer te zetten. En hij wist dat alle medewerkers dit concept met hun hele hart moesten uitdragen. Op dit ogenblik is Starbucks de grootste koffieshopketen van de wereld met zo’n 12.000 vestigingen over 37 landen verspreid. Met als belangrijkste doelen voor de medewerkers:

– Creëer leuk werk, een leuke werksfeer en ga met ieder ander met respect en waardigheid
– Sta open voor diversiteit, dat is de manier waarop wij zaken doen
– Serveer de beste kwaliteit koffie, geroosterd en vers.
– Ontwikkel enthousiaste tevreden klanten heel de dag door
– Deel positief mee aan onze goede doelen en het milieu

En opvallend pas als laatste doelstelling:

-Winst maken is noodzakelijk voor ons toekomstige succes
En zie hier dat de passie, plezier en eigen identiteit voorop. En pas als laatst genoemde winst maken als een vanzelfsprekendheid.

Eigen identiteit

Het is de eigen identiteit, welke deze ook mag zijn. Het is het collectief verlangen om iets te willen zijn vanuit de oorspronkelijke identiteit dat het hoger doel van de organisatie zou moeten zijn. Dat bindt en zorgt voor inspiratie. Managers zijn teveel bezig met het verkondigen van bedrijfsgerelateerde cijfermatige doelstellingen aan hun medewerkers. In hun onjuiste veronderstelling dat dit hen wel zal motiveren.

De powersheet-maffia met hun staaf- en cirkeldiagrammen over winstgroei, kostenbesparing en marktaandelen spreekt steeds minder medewerkers aan. De wereld verandert. Wellicht dat dit medewerkers voorheen nog vanuit een traditionele loyaliteit kon boeien. In deze tijdsgeest met de opkomst van het individuele bewustzijn van de medewerker worden zij daardoor niet meer geïnspireerd. Zij wensen iets groots. Iets meeslepend. Iets waar zij hun hart aan kunnen verbinden. Want zoals eerder betoogd komt de werkelijke inspiratie als mensen iets kunnen bijdragen aan iets wat groter is dan henzelf. Dan zullen zij de eigen waarden en normen opzij te schuiven ten gunste van het grotere geheel. Het hoger doel van de organisatie.

You ‘ve got to find what you love

Zo betoogde Steve Jobs, de oprichter van Apple tijdens zijn speech voor het ontvangen van een eredoctoraat aan de Stanford University;” You ‘ve got to find what you love.” En hij weet waarover hij spreekt. Jobs heeft nooit de Universiteit afgemaakt en verliet deze anderhalf jaar nadat hij zich op 17- jarige leeftijd had aangemeld. Dat had een speciale reden. Steve Jobs was geboren uit een ongewenste zwangerschap van een minderjarige collegestudente. De moeder wilde het kind ter adoptie afstaan. Echter wel onder de voorwaarden dat de adoptie-ouders allebei de Universiteit hadden afgemaakt. Omdat dit bij Steve’s latere adoptieouders niet het geval was weigerde de moeder het kind aanvankelijk af te staan. Alleen onder de uitdrukkelijke voorwaarden dat Steve later naar de Universiteit zou gaan ging de biologische moeder uiteindelijk akkoord.

De Universiteit kon hem echter weinig boeien. Op een uitzondering na. Het was in het eerst jaar waar hij het vak kalligrafie (schoonschrift) op de Universiteit volgde. Het was het enige vak wat een onvergetelijke diepe indruk op hem maakte. In de garage van zijn pleegouders begon hij te sleutelen aan wat later een revolutie teweeg bracht: de Apple computer. ” De schoonheid van de letters ben ik nooit vergeten en tien jaar later toen we een grafisch script voor de Macintosh computer ontwierpen, kwam alles terug”, aldus Jobs. En zo ontstond het prachtige bekende grafisch script op de Apple computer waarvan zelfs Windows gedwongen was het later te kopiëren.

ipad_mediumEn wie Jobs bezig ziet bij de laatste presentatie van de Ipad ziet een bevlogen man met een aanstekelijke passie. Bij Apple zijn het niet de bedrijfscijfers die boeien – en natuurlijk zijn ze wel belangrijk- maar wat de medewerkers werkelijk bindt en inspireert is de magie. De magie, het brandend verlangen om een bijdrage te leveren aan revolutionaire producten, het verlangen om nieuwe ideeën en mogelijkheden te ontwerpen die het aangezicht van de wereld veranderen. En dat verlangen, en niet de focus op cijfers, maakt het mogelijk voor hen en Apple als bedrijf om zulke uitzonderlijke prestaties neer te zetten. And by the way: Apple is dit jaar Windows voorbijgestreefd als grootste computergigant ter wereld.

Probleemgerichte doelstellingen

Andersoortige doelstellingen die niet het beste uit de organisatie halen zijn de vanuit een geconstateerd probleem geformuleerde doelstellingen. De zogenaamde probleemgerichte doelstelling. Een veel toegepaste aanpak in bedrijven om problemen proberen te verhelpen is dan ook de bekende diagnosemethode. Consultingbureaus maar ook managers grijpen maar al te graag naar allerlei diagnose-instrumenten om de organisatie door te lichten. En daar zijn er veel van. Of dit nu het kleurendenken van de Caluwé is, waar verondersteld wordt dat organisaties in kleuren te typeren is, of het is een of andere quick scan die te over de ronde doen. Consultants, managers en vooral MBA-studenten zijn er gek op. Nu levert een diagnose in de meeste gevallen een aha-erlebnis op en herkent men vaak zichzelf en of de organisatie hierin. Wat dat betreft kan het in eerste instantie een bijdrage leveren tot een zelfreflectie.

Echter, de kanttekening hierbij is dat de modellen bijna allemaal beschrijvend zijn. Het is vaak niet meer dan een duiding vanuit een bepaald (versimpeld) perspectief. Zoals de persoonlijkheidstest van de Libelle je even in 5 minuten laten zien welk persoonlijkheidstype je bent. Organisatie-analysemodellen laten uiterlijke kenmerken zien, maar verklaren niet op het oorzakelijk niveau. De enige oorzakelijk modellen die naar mijn mening dat wel doen is het model van Bateson en de cirkel van invloed en betrokkenheid van S. Coffey in hoeverre men verantwoording neemt. Het probleem met die grote hoeveelheid beschrijvende modellen is dat ze niet nietwaar zijn. Ze zijn dus allemaal waar, afhankelijk van het gezichtspunt. Maar aangezien een organisatie met al zijn diverse medewerkers en zijn dynamische omgeving uiterst complex is, is dat lastig in een model te vatten. Meestal stoten degene die weglopen met dergelijke organisatie-analysemodellen keihard met hun hoofd tegen het plafond van zover de reikwijdte van het model grenst. Ze verklaren maar een klein deel van de waarheid. De kunst is dus om ze weer los te laten als je ze gebruikt hebt. Anders blijf je er in hangen en beperkt het je. In plaats van dat je het verder helpt.

derwisch_mediumZo werkte ik vroeger op een trainingsbureau en daar had iedereen een zogenaamde Enneagramtest gedaan. Het Enneagram dat oorspronkelijk uit de Soefibewegingkomt, een esoterische mystieke substroom uit het Midden Oosten, verdeelt de persoonlijkheid in nummers oplopend van 1 tot 9. En als ik dan eens in discussie met iemand (die volledig in de ban van deze persoonlijkheidstypologie) was over wat voor een ambities ik had, werd steevast tegen mij geroepen:”maar dat past helemaal niet bij jou want jij bent nu eenmaal een 9 of een vier”, of wat voor een cijfer dan ook. Dan zei ik geïrriteerd terug, “ik ben helemaal geen 9 of een of ander cijfer, ik maak zelf wel uit wie ik ben.” Het probleem met dergelijke modellen is dan ook net als op een zondagmorgen een Jehovagetuige keihard op je bel staat te drukken: ” hoe kom ik hier in hemelsnaam weer met goed fatsoen vanaf ?”

Het probleem met probleemdenken

Maar eigenlijk zijn dit nog de minste problemen met het probleemdenken. Er is namelijk nog een ander groot nadeel aan de diagnose-aanpak die diep ingesleten is in de gangbare organisatie -en bedrijfskunde. Laten we hiervoor eens een zijstap maken. De kwantumfysica onderzoekt materie op oneindig kleiner niveau dat wij met het blote oog kunnen waarnemen, zoals protonen, neutronen etc. Op dit niveau gelden andere wetten dan in de ons bekende natuurkunde. Vanuit deze invalshoek komen er steeds meer bewijzen dat er een allesomvattend energieveld bestaat dat mens en materie met elkaar verbindt. Het zogenaamde Zero Point Field. De Britse onderzoeksjournaliste Lynne McTaggart die veel over dit fenomeen geschreven heeft schrijft in haar boek het veld : “Onderzoekers ontdekken dat het Zero Point Field de blauwdruk bevat van ons bestaan. Alles en iedereen is met elkaar verbonden door middel van dit veld waarin alle informatie van alle tijden zou zijn opgeslagen. Uiteindelijk kun je alles – van mensen tot materie – terugvoeren op een verzameling van elektrische ladingen die voortdurend in contact staan met deze oneindige zee van energie. Onze interactie met dit veld bepaalt wie wij zijn, worden en waren. Het veld is de alfa en omega van ons bestaan.”

Dit veld bevat subatomaire deeltjes die uit het niets kunnen verschijnen en weer verdwijnen, of op twee plaatsen tegelijk kunnen zijn. Dus ze splitsen zich niet maar zijn op een gegeven moment op twee plaatsen gelijktijdig aanwezig. Op dit niveau van de kwantumfysica is al het denkbare mogelijk en wordt gespot met de ons bekende wetten van ruimte en tijd. Het bevat de blauwdruk en is de bron van al de benodigde informatie van wie we zijn en willen zijn.

Een van de meest opzienbaarlijke experimenten en bewijsvoering voor deze denkwijze is het zogenaamde “dubble split experiment “. Dit experiment toont aan dat als geleerden in het laboratorium elektronen bestudeerde dat deze zich dan anders gingen gedragen dan als zij niet bestudeerd werden. En dat is opmerkelijk! Materie wordt dus beïnvloed door de waarneming. Sterker nog, materie wordt gevormd door waarneming.

einstein_smallEinstein zei ook: “als we niet naar de maan zouden kijken dan zou deze waarschijnlijk niet bestaan”. De kwantumfysica laat ons zien dat het onze aandacht is, onze intentie die de materie vorm geeft. Het laat ons ook haarfijn zien -en voert daarvoor ook bewijsvoering aan- dat wij onze eigen werkelijkheid creëren door middel van onze aandacht. Zoals de Creërende Organisatie bewust haar eigen werkelijkheid creëert. Maar wat betekent dat voor probleemgericht denken? Veel. Want voor wie de conclusie doortrekt zal al snel inzien dat probleemgericht denken betekent: veel aandacht aan het probleem schenken. En omdat alles wat door een waarneming aandacht krijgt zal het zich gaan vormen, met andere woorden: het wordt realiteit. Het probleem met probleemdenken is dan ook dat door de focus op problemen, deze de neiging heeft om hardnekkiger te worden. Of in een ander geval ze opgelost worden maar weer een ander probleem opduikt, door de focus op het negatieve.

Geen bewijs voor de reparatiegedachten

De hele ingeburgerde reparatiegedachten van het analyseren van organisatie, een probleem formuleren en die proberen op te lossen heeft ons in het organisatiedenken niet veel verder gebracht. Gegeven dat maar liefst 70% van de organisatieveranderingen mislukken doet in ieder geval sterk vermoeden dat hiervoor geen sluitend bewijs is dat het probleem-oplossen voor organisatie werkt. Sterker nog, eerder het tegendeel. Niettemin is een hele miljardenindustrie van consultant- en trainingsbureaus op deze leest geschroeid. En blijven organisaties, managers en hun adviseurs stug doorgaan met het hobbelen van de ene probleem naar het andere. Met relatief weinig effect en zonder zich wel eens af te vragen of het probleemgericht denken wel de juiste weg is om tot een betere organisatieperformance te komen.

De organisatiekunde is eigenlijk als wetenschap nog relatief jong. Het was Taylor , pas 100 jaar geleden die als eerste bruikbare theorieën over organisaties ontwikkelde. Organisatiekunde heeft vanuit de medische wetenschap klakkeloos ook het diagnosemodel, het repareren van schade en defecten, overgenomen zonder daarbij een kritische kanttekening bij te plaatsen of dit nu wel de juiste route is. En daarbij is de organisatiekunde als sociale wetenschap sterk beïnvloed door de psychologie waarvan het mensbeeld weer sterk beïnvloed is door de grondlegger van de psychotherapie Sigmund Freud .

De onvolmaakte mens

freud_mediumFreud had een negatief beeld over de mens en zei zelfs: “I have found little that is good about human beings. In my expierence most of them are trash “. Dank u wel! Dit in combinatie met diepgewortelde Calvinistische en Christelijke dogma’s dat de mens van nature zondig is, heeft een klimaat geschapen van een mensbeeld en de organisatie(als een verzameling mensen) die in zijn existentie niet goed is. De onvolmaakte mens waar aan alles gesleuteld, gerepareerd en in gestopt moet worden. Beheersen, controleren, repareren, voortdurend kijken of iets fout gaat, het nooit goed genoeg doen en overeenkomstige opvattingen zijn het gevolg van deze diepgewortelde paradigma’s waar veel organisaties van doordrenkt zijn. En dit veroorzaakt een focus op het negatieve. Wat uiteindelijk zich weer op een of andere manier weer negatief in de organisatie manifesteert. Want datgene wat de aandacht krijgt wordt manifest.

Maar behalve dat het probleemgerichte denken negatieve aandacht en manifestaties genereert, worden medewerkers er ook nog eens sikkeneurig van. Het is nooit goed genoeg. En doe je het goed dan vinden ze wel weer iets wat weer niet goed is. “Don’t you worry about that” Het is net als het werken aan zwakke punten dat teleurstellende resultaten geeft en veelal alleen maar in het gunstigste geval middelmaat oplevert.

Alles is energie

Goed beschouwd is het een kwestie van energie en weerstand. Uitgaande dat alles energie is, is de organisatie ook een stroom van energie die moeiteloos zou moeten stromen, een kenmerk van de Creërende Organisatie. Daar waar zich problemen voordoen stokt en stolt namelijk de energie. Wat dat betreft ben ik meestal met mijn organisatiediagnose vrij snel klaar. Ik stel de managers twee vragen. Te weten, vraag éen: wat gaat hier als de gesmeerde bliksem? En vraag twee: waar wordt relatief veel aandacht aan besteed terwijl dat eigenlijk geen aandacht zou mogen vragen? En het antwoord op de eerste vraag zijn gewoon de dingen die goed gaan en niet veel verdere aandacht behoeven. Het antwoord op de tweede vraag ligt altijd op het terrein van de problemen. In succesvolle organisatie stroomt de energie bij gebrek aan weerstand. Bij Responsieve en Reactieve Organisaties stokt de energie omdat er ergens weerstand is. De kunst is om de weerstand op te heffen en het weer te laten stromen.

Zo vraag ik in een coachingsgesprek wel eens; “wat wil je bereiken? En is er iets wat je daarvan weerhoudt?” En als dat laatste het geval is vraag ik: “kun jij je voorstellen wie je zou zijn als je de weerstand hiertegen zou opheffen?” Na enig nadenken ontspant dan hun gezicht met een opgeluchte glimlach en komt er iets als” dan zou ik eindelijk vrij zijn om te doen wat ik werkelijk wil”. “Wel”, zeg ik dan, “houden zo!” Einde coachingsgesprek.

Focus op wat je wilt

keuze_mediumHet alternatief is te focussen op wat je wilt in plaats van wat je niet wilt. Dus niet het probleem constateren dat er weerstand is tegen veranderingen in de organisaties en als doelstelling formuleren: hoe kunnen wij de weerstand verminderen? Maar wat willen we bereiken? En wat is nodig om de medewerkers enthousiast te krijgen voor de komende veranderingen? En dat is een heel andere insteek. De keuze om de focus te leggen op wat je wilt, een focus op het positieve wat je wilt bereiken dwingt de resources in ons aan te spreken om de problemen gewoon weg te ontstijgen tot grotere en hogere vormen van ons zelf. Je springt zo over het probleem heen.

Net als excelleren het ontstijgen van de zwakke punten is, is de focus op wat je wilt, een krachtige drive om de potenties in de organisatie en de mens daarin aan te spreken. En aangezien men in potentie, in de bron, of zoals genoemd in het veld, alle mogelijkheden in zich heeft zal zich dat bij voldoende aandacht en volharding uiteindelijk manifesteren. Hier geldt dus dat we uitgaan van de volmaakte mens en organisatie en niet de onvolmaakte mens en organisatie die gerepareerd moet worden. De volmaakte mens en organisatie omdat in potentie, in de bron alles al aanwezig is. waar dus niet van alles ingestopt of gesleuteld moet worden. Maar alleen een appèl op zijn potenties gedaan dient te worden, om het er uit te halen omdat alles er al is. En dus alle mogelijkheden er al zijn om te zijn wie men wil zijn.

Maar buiten het geschetste probleem met probleemgericht denken in de organisatie is een ander feit dat het vaak ook deprimerend voor de medewerkers werkt. Het is dan ook vaak een energielek en put op de lange duur uit. De onderhuidse boodschap van het nooit goed genoeg zijn is vaak op de werkvloer pijnlijk voelbaar. En dat haalt niet het beste bij de mensen naar boven. Wie herkent niet de terreur van het nooit goed genoeg zijn, de onvolmaakte mens? Wat veel meer rendement en vreugde geeft is de focus in de organisatie te verleggen. Op wat je wilt bereiken, op wat werkt in plaats van wat niet werkt of wat gerepareerd moet worden. Het effect is onmiskenbaar een meeslepende ”vibe” van enthousiasme en een aanstekelijke energie. De noodzakelijke brandstof om de doelen te kunnen verwezenlijken.

Het verschil tussen een behoefte en verlangen

In dit verband is het belangrijk te weten dat er een wezenlijk verschil is tussen een behoefte en een verlangen. Bij een behoefte moet iets verkregen worden, kost wat het kost. Er is duidelijk sprake van een moeten. Bij een verlangen is er sprake van een wens, een intentie. Een willen vanuit een vrije keus. Hoe groter het verlangen, hoe groter de passie, als een brandend verlangen om het te willen manifesteren. De voorgaande beschreven soorten doelstellingen die de problemen veroorzaken worden dan ook meestal ingegeven door een misleidende intentie en dat is de behoefte. Het is de behoefte achter de doelstelling die dan ook de onderliggende oorzaak van de problematiek is. Doelstellingen die ingegeven worden door op een ander te willen lijken zoals de Rabo-bank en de ABN-bank, worden veroorzaakt door een behoefte om beter te willen zijn dan de ander. In plaats de eigen grootsheid te zien en te erkennen en die verder te ontwikkelen.

Doelstellingen die uitsluitend ingegeven worden door het organisatiebestaansrecht, zoals een preoccupatie op winst en of omzet behalen, worden geïnitieerd vanuit een behoefte van meer en meer. Vanuit een onderliggend angst dat er niet genoeg is. Het zijn vaak aandeelhouders die managers opzwepen tot ieder kwartaal betere en betere cijfers net zolang tot het systeem tegen zichzelf keert.

Zo was de eens bewierookte Ahold topman Cees van der Hoeven, nota bene vijf keer uitgeroepen tot manager van het jaar, die door de druk van de aandeelhouders zich vergreep aan fraude om de bedrijfscijfers op te poetsen. Ahold die jaar na jaar 10% omzet groei liet zien stond onder extreme druk van de aandeelhouders om dit iedere keer weer te presteren. In plaats de aandeelhouders eerlijk te vertellen dat die verwachting irreëel is en ze maar een jaar met een tandje terug genoegen moeten nemen, besloot van der Hoeven om wel aan de verwachting van de geldschieters te voldoen. Van der Hoeven en zijn kompanen namen daartoe maar de beslissing om onder andere de zegeltjesverkoop bij de omzet op te tellen. “Albert Heijn let op de kleintjes!” werd wel heel letterlijk genomen.

De neurotische organisatie

Maar ook doelstellingen die ontstaan uit het probleemgericht denken komen veelal voort uit een behoefte. Een behoefte om iets te willen zijn omdat men zichzelf als onvolmaakt beschouwd. En als gevolg van dit negatief mensbeeld er een constante pressie is tot repareren en versleutelen omdat het nooit goed genoeg is. Doelstellingen die voortkomen uit een behoefte lijden vaak tot dwangmatig, obsessief en neurotisch gedrag in de organisatie. Ik stel dan ook dat veel organisaties daardoor neurotisch zijn of trekken van neurotisch gedrag vertonen. En als gevolg daarvan een klimaat scheppen waar de managers aangezet worden tot neurotisch gedrag wat ten koste van de medewerkers gaat om maar aan de doelstelling te kunnen voldoen. En dat is een feit en geen waardeoordeel.

Wat veel organisaties niet beseffen is dat neurotisch gedrag dat ingegeven wordt door behoeftige doelstellingen desastreus zijn voor de betrokkenheid en participatie van de medewerkers om de doelen te kunnen verwezenlijken. Zoals eerder betoogd is er een verschil tussen een beslissing en een keuze. Een beslissing is een reactie op een voldongen feit en is altijd reactief en calculerend, what is in for me? Medewerkers zullen reactief beslissen op doelstellingen die ingegeven worden door een behoefte omdat ze de druk erachter als bedreigend zullen ervaren. En dat leidt niet tot succesvolle participatie, maar hoogstens tot schijnveranderingen. Zeker in deze tijd van opkomend bewustzijn. Niettemin volharden hele volksstammen van organisaties deze manier van werken. Zoals blijkt uit het bekende stappenplan van de voormalige Harvard professor veranderkunde John Kotter , wiens 10-stappenplan tot veranderingen begint met nummer éen: creëer een noodzaak tot verandering. Als iets voorkomt uit een behoefte dan is dat het wel. Kotter’s stappenplan is de meest gevolgde verandermethode over de hele wereld.

Een keuze, in tegenstelling tot een beslissing, komt voort uit de vrije wil. Doelstellingen die een appèl doen op de medewerker vanuit de vrije wil zorgt ervoor dat zij zich gaan identificeren met de doelstelling. En omdat het een vrije keuze is ontstaat sterk de drang het willen te manifesteren omdat het iets van henzelf is. Vrije keuzes zijn dan ook altijd een logisch gevolg van het verlangen wat daar onlosmakelijk mee verbonden is. Kortom, een doelstelling afkomstig uit een behoefte leidt veelal tot neurotisch gedrag waar medewerkers weer reactief op reageren met een gecalculeerde beslissing. Dit veroorzaakt weerstand en kost energie. Een doelstelling afkomstig uit een verlangen leidt tot participatie en betrokkenheid van de medewerkers vanuit een vrije keuze. Dit geeft enthousiasme en energie. Waar kies je voor?

Een alternatief

Zoals in het begin van het verhaal gesteld gaat de klassiek indeling van de organisatie uit van de eerste stap, het formuleren van een doelstelling. We hebben gezien dat nogal wat organisaties zich hierbij laten ingegeven door misleidende intenties veroorzaakt vanuit een behoefte. Wat goedbeschouwd een regelrecht recept is voor de Responsieve en Reactieve Organisaties. De sleutel lijkt echter te liggen in het verlangen. Het is het verlangen dat ons een alternatief kan bieden. Laten we verder zoeken in het verlangen om te komen tot bruikbare bouwstenen om te komen tot een Creërende Organisatie…

Gert-Jan Stempher

Deel.