Organisatietest

Doe de onderstaande organisatietest (10 minuten) en ontdek wat het creërend vermogen van uw organisatie is.

Geef met H aan wat naar uw idee het beste de huidige situatie beschrijft en met G de gewenste situatie. De antwoorden vindt u onderaan de pagina. Er zijn 12 onderwerpen.


1. Organisatiedoel

A. Het algemeen doel is veelal cijfermatig vastgelegd en gericht op de resultaten (output) van de organisatie. Het doel heeft betrekking op de continuïteit van de organisatie zoals winst, omzet maken en of aandeelhouderswaarde creëren. De aandacht van de mensen is gericht op het bereiken van resultaten vaak vanuit projectmatige basis in het heden of de zeer nabije toekomst. Als het ene doel verwezenlijkt is, staat vaak het andere doel al weer voor de deur.

B. Het algemeen doel is abstract en of het is onduidelijk wat het concreet voor de individuele medewerker zou moeten betekenen. Verschillende delen van de organisatie hebben daardoor verschillende interpretaties van het algemeen doel en hanteren hun eigen subdoelen.

C. Het algemeen doel is een hoger doel dat het niveau van existentie van de organisatie (zoals winst en omzet maken) ontstijgt. Het is meer dan dat en de existentiële zaken zijn daarmee op het niveau van vanzelfsprekendheid geplaatst. Het doel is concreet, helder en aantrekkelijk voor de medewerkers omdat het groter dan hun zelf is en inspireert tot een bijdrage te leveren om het grootst mogelijke potentieel en creativiteit in hun aan te wakkeren.


2. Resultaat

A. De resultaten van de organisatie worden behaald vanuit het bewustzijn dat zowel de organisatie als haar medewerkers daarbinnen hun eigen werkelijkheid creëren doormiddel van hun overtuigingen. Alle medewerkers focussen hun energie als een laserstraal op het hoger doel. Er is een fundamenteel vertrouwen, een zeker weten, dat op welke wijze dan ook de resultaten behaalt zullen worden. Daardoor richt de aandacht van de medewerkers zich niet zo zeer op de uitkomst van de doelen maar meer op het heden om ze te behalen. Resultaten lijken zich moeiteloos in een flow zich te manifesteren.

B. Resultaten zijn heilig in de organisatie. Alle activiteiten en stimulering zijn gericht op het behalen van de resultaten. Er worden resultaten behaald en er bestaat een constante druk tot prestaties waar aan steeds wordt herinnerd. Bij het achterblijven van de resultaten worden alle zeilen bijgezet om ze alsnog te halen en wordt de druk opgevoerd. Met gelooft in de resultaten en succes maar (onderhuids en bijna nooit uitgesproken) is er ook wel twijfel of de ambities wel gehaald gaan worden.

C. Resultaten behalen wordt sterk ingegeven door externe omstandigheden. Men reageert steeds op en is afhankelijk geworden van diezelfde externe factoren. Resultaten blijven systematisch achter en de organisatie loopt achter de feiten aan en of zij zit in zwaar weer. Er is er een sterk aanwezige (onderhuidse) angst dat de resultaten niet behaald zullen worden. Men hoopt dan ook maar het beste tegen beter weten in.


3. Resultaat

A. De organisatie is op het verleden gericht. Er is een hang naar een tijd waar de dingen beter verliepen. Men kijkt vooral achterwaarts en komt daardoor niet meer vooruit.

B. De organisatie is sterk gericht op de toekomst die is vastgesteld in targets. Er is een voelbaar spanningsveld en druk dat de gestelde doelen behaald gaan worden. Er wordt constant veel energie in het behalen van de doelstellingen gestoken.

C. De organisatie is op het heden gericht. Zij heeft wel duidelijke doeleinden maar door de gehechtheid aan het behalen van de resultaten los te laten kan zij met de stroom mee zich richten op het hier en nu om te werken aan die resultaten.


4. Wijze van veranderen

A. De organisatie is gericht op voortdurende verbeteringen en vernieuwing. De medewerkers dragen bij aan het hoger doel en vanaf daaruit nemen zij zelf enthousiast initiatieven tot verbetering. Daardoor zijn zij onderdeel van de verandering zelf. Veranderingen vinden spontaan en organisch plaats in overeenstemming en als een logisch gevolg van een constante dialoog die in de organisatie gevoerd wordt. Verandering vindt plaats als een natuurlijk proces van wie de organisatie wil zijn en worden meer beleefd als verbeteringen dan als veranderingen.

B. De organisatie wil veranderen om zich aan te passen aan de eisen van de omgeving. De behoeften van de wereld rondom veranderen voortdurend. Zo ook zal de reactie van de organisatie zijn: zich veranderen en aanpassen. Veranderingen worden geïnitieerd vanuit de top van de organisatie, maar hun voornemens komen niet altijd over bij de medewerkers, verzanden nogal eens voortijdig of worden halfslachtig uitgevoerd door gebrek aan congruentie en consistentie. Veranderingen worden merendeel gezien als iets wat apart staat van de dagelijkse werkzaamheden.

C. Veranderingen zijn noodzakelijk en urgent is de boodschap van de top. Verandering wordt gezien als de manier om te overleven. De voorstellen tot verandering vanuit de top naar beneden zijn dwingend en bieden weinig tot geen mogelijkheid voor de medewerkers tot participatie en bijstelling van het veranderdoel. Weerstand, pessimisme en cynisme is de reactie van de medewerkers op de richtlijnen van de top.


5. Management

A. Managers geven direct leiding aan de activiteiten van alledag. Tevens duiken er ad-hoc problemen op die ter plekke om een oplossing vragen. Zodoende hebben zij vaak het gevoel dat ze achter de feiten aan hollen. Bij het achterblijven van de resultaten bij de medewerkers wordt snel de schuldige gezocht en bij stelselmatig in gebreke blijven wordt er geïntimideerd en gestraft. Daardoor hebben de medewerkers de neiging om hun verantwoording te ontlopen en externe factoren buiten zichzelf als de oorzaak van achterblijvende resultaten aan te wijzen. Medewerkers verwoorden hun ervaringen met het management als volgt:”’ als de dingen goed gaan dan hoor je ze niet en als het niet goed gaat staan ze direct bij je op de stoep.” Het management gelooft dat iedere medewerker zijn beperkingen heeft en vindt daar ook regelmatig bewijzen voor.

B. Managers richten hun aandacht op coördinatie en teamvorming. Zij creëren voorwaarden waaronder medewerkers adequaat samen hun taken kunnen vervullen. De aandacht van het management is vooral gericht op het behalen van de resultaten en het voorkomen van fouten. Medewerkers worden ook aangestuurd om te werken aan het verbeteren van het fouten of zwakten en moeten daarvoor regelmatig verantwoording bij de manager afleggen. Managers geloven sterk in instrumentarium om de werkzaamheden van de medewerkers te beheersen en verbeteren als ook in het leren van medewerkers om hun prestaties te verbeteren.

C. Managers zijn gespitst op het integreren van de verschillende onderdelen van de organisatie. Hun belangrijkste taak is zorgen dat de dingen gedaan worden die men zich heeft voorgenomen. Dit doet men door het op één lijn brengen van deel en geheel. Men heeft een constante actiegerichtheid, een hoge mate van beslissingssnelheid en een pragmatische instelling van doen wat werkt. Alle medewerkers zijn zich zich bewust van het geheel en zien hun rol als onlosmakelijk deel daarvan. Het management gelooft in hun onbeperkte mogelijkheden stimuleert en faciliteert hen daarin om te kunnen excelleren. Ook is de aansturing van het management meer gericht op het eruit halen dan erin stoppen.


6. Structuur

A. Hiërarchisch. Om effectief te kunnen reageren op de behoefte van het moment, is de structuur van de organisatie een duidelijke rangorde van functies, rollen en zelfs teams of projectgroepen. De besluitvorming loopt sterk van boven naar beneden. Tussen de verschillende functies en afdelingen verloopt de communicatie zowel horizontaal als verticaal moeizaam. Door de hiërarchische opbouw hebben afdeling de neiging om zich als afzonderlijke onderdelen te gedragen.

B. Netwerken. De structuur van de organisatie bestaat in de organisatie zowel uit informele als formele netwerken. Het is zo ingericht dat de medewerkers zoveel mogelijk werkzaamheden doen die bij hun kernkwaliteiten passen. Netwerken en samenwerking wordt gezocht bij degene die de kernkwaliteiten aanvullen en versterken, zodoende ontstaat er een krachtige synergie.

C. Projectmatig, matrix. De structuur van de organisatie maakt het mogelijk om projectmatig te werken. De structuur is zodanig flexibel, dat wanneer een bepaald product dat vraagt, een deel van de bestaande structuur vervangen kan worden door een projectstructuur. Het gezamenlijke projecten is de coördinatie en overstijgt de grenzen tussen afdelingen en functies. Voor de indeling van het werk wordt meer gekeken naar de collectieve taken die alle medewerker geacht worden uit te voeren ipv dat men wordt ingezet op basis van individuele kwaliteiten.


7. Processen en systemen

A. Processen zijn belangrijk in de organisatie en men besteed veel aandacht aan het beheren van de processen en gebruikt daarvoor instrumentarium tot beheersing, controle en verbetering. Ten opzichte van de aandacht voor de processen is er relatief weinig aandacht voor het overkoepelende systeem. Dit veroorzaakt dat de verschillende afdelingen of proceseigenaren veelal vanuit hun eigen proces denken ipv het hoger belang. Dit veroorzaakt suboptimalisatie, vaak zonder dat men zich hiervan bewust is.

B. Medewerkers in de organisatie hebben alleen oog voor hun eigen processen waar ze op worden afgerekend als die niet in orde zijn. De rest gooit men over de muur en heeft niet hun interesse of belang. De organisatie is sterk procesgericht en niet systeemgericht.

C. In de organisatie hanteert iedereen het systeemdenken en medewerkers verrichten consistent al hun handelingen vanuit de scope: welke bijdrage kan ik leveren aan het hoger doel? Processen zijn wel belangrijk, maar ze zijn ondergeschikt aan het hoger doel. Medewerkers zijn als team zelf verantwoordelijk voor hun eigen processen en onderzoeken steeds of de systemen en processen verbeterd kunnen worden. Waar het systeemdenken voorop staat en alleen overgegaan wordt tot een procesverbetering als dat bijdraagt tot een beter systeem. En daarbij vinden de verbeteringen plaats vanuit het evenwicht tussen de structuur, het hoger doel, processen en systemen (het), de gemeenschappelijke overtuigingen, waarden en normen (wij) en wie het individu daarbinnen wil zijn( ik).


8. Oriëntatie

A. De visie van de mensen in de organisatie is gebaseerd op een eenduidige gemeenschappelijke hogere identiteit waarmee zij zich sterk mee verbonden voelen. Daarnaast deelt men overeenkomstige overtuigingen, waarden en normen. Men is gericht op het hoger belang van de organisatie als eenheid. Daarbinnen ontwikkelt men zich door een bijdrage te leveren aan het hoger doel en zo te ontdekken (bewustwording) wie men werkelijk is. Ook is men gericht op het belang van het welzijn van de samenleving als geheel.

B. Mensen zijn voornamelijk gericht op wat er voor hen in zit en richten daarnaast hun aandacht op hun naaste collega’s waarmee een zelfde kritische zienswijze ten aanzien van de organisatie gedeeld wordt.

C. Veel mensen oriënteren zich op hun naaste collega’s van hetzelfde team of afdeling. Zij letten op wat goed is voor het team of afdeling en voor de mensen daarin. Zij voelen zich via dit team of afdeling verbonden en identificeren zich hiermee dan ook meer mee dan met de organisatie.


9. Motivatie

A. Betere prestaties wordt gewaardeerd en worden door de leiding erkend in de vorm van positieve feedback of beloningen. Het management gebruikt straffen en belonen bewust als motivatiemiddel om daarmee de gestelde doelen te behalen. Hoort wat voort wat is hier het credo. Medewerkers zijn gewend aan deze voorwaardelijke stijl van aansturen en komen niet zo snel in beweging als de druk van straffen of belonen er niet is. Medewerkers verwachten ook een tegenprestaties als men boven verwachting gepresteerd heeft. Geld of bonussen is een belangrijk issue.

B. Een belangrijke drijfveer van de medewerkers is uit de moeilijkheden te blijven: het risico fouten te maken wordt zoveel mogelijk vermeden. Want straffen en intimidatie is dan het gevolg. Extra inspanning kan alleen worden verkregen door medewerkers extra beloning aan te bieden. Geld of bonussen is een belangrijk issue.

C. Het leveren van een wezenlijke bijdrage aan het hoger doel aan de organisatie en het deel uitmaken van het geheel vormen de voornaamste inspiratiebronnen van de mensen die er werken. Enthousiasme en een tomeloze geïnspireerde energie om de doelen te verwezenlijken is het kenmerk. Geld of bonussen is niet een issue.


10. Communicatie

A. Er is meer sprake van informatieoverdracht dan van communicatie. Mededelingen, richtlijnen en opdrachten worden in de hiërarchie naar beneden geschoven. Summiere communicatie gaat omhoog of vindt op horizontaal niveau plaats. Bij een gebrek aan een dialoog vult iedereen zijn eigen interpretatie in wat hij zou moeten doen, dit leidt tot een versnippering van de energie.

B. Een constante dialoog dwars door alle geledingen van de organisatie heen wordt gebruikt als een essentieel middel om de 'netwerken' in de organisatie operationeel te houden en om de organisatie bewust voortdurend te verbeteren. De mensen beschouwen deze dialoog als een wezenlijk onderdeel van hun werk. Iedereen weet wat onder wat verstaan wordt en dit luidt tot een eenduidig gebundelde energie tot het behalen van de doelstellingen.

C. Er wordt voornamelijk in de organisatie gecommuniceerd hoe van fouten te leren of zwakten te verbeteren om zodoende te leren om betere prestaties te behalen. Feedback en correctie zijn daar het instrumentarium voor. Het komt nogal eens voor dat management informeert (eenzijdig) onder de titel van communicatie (tweezijdig). Dingen worden niet altijd expliciet bediscussieerd wat ze nu precies zouden moeten betekenen. Er vindt dus niet een echte dialoog plaats waardoor er voor een aantal essentiële zaken verschillende aannames bestaan.


11. Leiderschap

A. De leider heeft een heel helder doel voor ogen waar het heen moet met de organisatie en heeft daarin een rotsvaste overtuiging. Hij herinnerd enthousiasmerend en gepassioneerd (passie is een brandend verlangen) de medewerkers constant aan dit doel als zowel aan de gedeelde overtuigingen, waarden en normen die belangrijk zijn in de organisatie. Hij doet dit net zolang totdat zij ook enthousiast zijn en zij dit omzetten in concrete actie. De leider is de representant van het collectief verlangen van de organisatie. De leider gaat constant de dialoog met zijn medewerkers aan, staat voor iedereen open en laat veelvuldig zijn gezicht zien.

B. De leider stuurt voornamelijk aan op de primaire doelen van de organisatie die betrekking hebben op het existentieniveau zoals winst en omzet. De rest is voor hem van ondergeschikt belang. Als hij iets op een bepaalde manier gedaan wil hebben gebruikt hij hiervoor soms zijn macht of gezag en geeft daarvoor een duidelijke taakopdracht. Bij belangrijke koerswijzingen van de organisatie roept hij de medewerkers bijeen en gebruikt hij instrumentarium zoals PowerPointpresentaties met staaf- en cirkel diagrammen om de medewerkers in te lichten en te overtuigen. De leider is niet voor iedereen toegankelijk en laat niet zo vaak zijn gezicht op de werkvloer zien.

C. De leider is niet zichtbaar, Het is voor de medewerkers onduidelijk wat voor een visie de leider nu precies heeft waar het heen moet met de organisatie. De leider is niet erg toegankelijk en staat niet echt open voor een dialoog met zijn (lagere) medewerkers. Er bestaat een grote afstand tussen wij en zij en de leider laat zelden of nooit zijn gezicht zien op de werkvloer.


12. Medewerkers

A. De opvatting binnen de organisatie is dat er veel geïnvesteerd moet worden in de medewerkers. Opleiden, trainingen, feedback-, functionering en beoordelingsgesprekken zijn belangrijk. Carrière maken en groeien in je functie is dan ook een belangrijk issue wat direct gekoppeld is aan de prestaties die je levert. Fouten vermijden en het verbeteren van zwakke punten, voldoen aan de uniform gestelde competenties die de organisatie eist heeft constant de aandacht en er zijn instrumentarium ter controle en beheersing hiervan. De centrale gedachte tav medewerkers is dat er veel ingestopt moet worden.

B. De medewerker wordt kort gehouden en gezag wordt afgedwongen. Hij wordt primair beoordeeld op zijn prestaties. Het geloof in de medewerker is gelijk aan zijn aantoonbare prestaties. Hiervoor worden veel instrumentarium gebruikt om te controleren en beheersen. Bij achterblijvende resultaten volgen sancties. Er is weinig ruimt voor opleidingen en ontwikkeling. Er heerst een mensbeeld in de organisatie dat men in wezen beperkt is.

C. Medewerkers worden gezien als belangrijkste bron in de organisatie. Men gelooft in de onbegrensde mogelijkheden en potentieel van iedere medewerker. De aansturing en de context van de organisatie is zo ingericht om de grootst mogelijke versie van de medewerker naar voren te laten komen. De context en structuur van de organisatie biedt vele mogelijkheden om unieke talenten te laten ontplooien in synergie met aanvullende kernkwaliteiten van collega’s. Het mensbeeld is dat men er alleen iets uit hoeft te halen ipv er iets in te stoppen.


Antwoorden

Benaming

Reactief

Responsief

Creërend

Aspecten

1. Doel B A C
2. Resultaat C B A
3. Tijd A B C

4. Veranderen

C B A

5. Management

A B C

6. Structuur

A C B

7. Proces/systeem

B A C

8. Oriëntatie

B C A

9. Motivatie

B A C

10. Communicatie

A C B

11. Leiderschap

C B A

12. Medewerkers

B A C

Toelichting

  • Score Creërende Organisatie 7 of hoger: Uw organisatie bevat merendeel creërende elementen. De resultaten komen snel en schijnbaar moeiteloos tot stand. Medewerkers krijgen de ruimte om volwaardig te participeren in het realiseren van zowel de organisatiedoeleinden als de persoonlijke ontwikkeling.
  • Score Responsieve Organisatie 7 of hoger: Uw organisatie bevat merendeel Responsieve elementen. De organisatie is sterk op controle en beheersing gericht om resultaten te behalen. Dit geeft een zekere verkramping in de organisatie en belemmerd de vrijelijk stroom tot prestaties en creaties. Medewerkers worden meer beoordeeld op wat hun directe resultaten oplevert ipv dat er uit gegaan wordt van hun potentieel. Het is raadzaam om te groeien naar meer creërende elementen in de organisatie als ook in de stijl van leidinggeven. Vertrouwen is hiervoor het sleutelwoord.
  • Score Reactieve Organisatie 7 of hoger: Uw organisatie bevat merendeel reactieve elementen. De organisatie is op zichzelf gericht. Dit remt sterk de groei en mogelijkheden. Voor de achterblijvende resultaten is de schuldvraag en het verleden belangrijker dan de focus en de wil om de organisatie weer op de rit te krijgen. Medewerkers krijgen geen of onvoldoende ruimte om volwaardig te participeren in het realiseren van de zowel de organisatiedoeleinden als de persoonlijke ontwikkeling.