Verandermanagement: de urgentie van veranderen

6

De eerste stap van de veel geciteerde ‘organisatieveranderaar’ John P. Kotter is het creëren van een gevoel van urgentie. Om zo anderen te helpen inzien waarom veranderingen noodzakelijk zijn en het belangrijk is om meteen te handelen. Urgentie doet dus in beweging zetten is de achterliggende redenering. De vraag is echter of dit wel klopt?

Veranderingen zijn noodzakelijk
Een ieder zal beamen dat elkaar snel opvolgende veranderingen vandaag de dag de trend is. En waren het niet al de dinosaurussen die ons geleerd hebben dat ieder organisme dat niet adaptief is aan een veranderde omgeving onverbiddelijk uitsterft? Maar zie ook de zogenaamde ‘disruptive innovations’ van deze tijd. De opkomst van vernieuwende technologieën die oude markten doet wegvagen. Zoals de app van de een op de andere dag de lucrative sms- inkomsten van de KPN deed verdampen. Veranderingen zijn dus voor organisaties noodzakelijk om voort te kunnen blijven bestaan. Maar de vraag blijft of urgentie hierbij een goed middel is?

Reactiviteit
Een factor die hier een rol speelt is de reactiviteit. Veranderen vanuit urgentie is per definitie reactief, het reageren op. En organisaties die alleen nog maar reageren op kweken uiteindelijk reactieve medewerkers. Met de reactieve gedachte:” als we deze hobbel nemen zijn voorlopig weer even van het gedoe af.” Maar stel je roept als leider van een organisatie je medewerkers vandaag op om vanuit urgentie te veranderen. Dan kan je iedere daar opvolgende maand wel weer dezelfde oproep doen. Want het tempo van de veranderingen neemt als maar toe. Verandering is niet iets incidenteel meer maar is een constante factor geworden. En daarmee verliest het instrument urgentie aan kracht en geloofwaardigheid.

Een authentieke en bewuste keuze
In plaats van reactief te reageren op de omgeving kan je ook de keuze bij jezelf te houden. De keuze wie je als organisatie wilt zijn? Let wel: gegeven de omstandigheden. En dat is een authentieke en bewuste keuze. Een keuze vanuit het innerlijke, wat overeenkomt met gedeelde overtuigingen, waarden en normen van de organisatie. En daarmee veel meer kans van slagen heeft. Dit betekent dat de leider van de organisatie zijn medewerkers moet oproepen mee te doen met een keuze wie het wil zijn. En dat geeft proactieve, creërende energie en geïnspireerde veranderingen die door iedereen gedragen worden. En daarmee wellicht dezelfde beoogde verandering als vanuit urgentie maar wel vanuit een heel andere visie.

Drs Gert-Jan Stempher

Deel.

6 reacties

  1. Beste Gert Jan, ik snap de relatie tussen urgentie en reactiviteit niet? Om te veranderen vanuit een reactieve positie is altijd nadelig, maar soms noodzakelijk (je kan verrast worden omdat er een blinde vlek was waardoor een bepaalde bedreigende verandering in de markt niet is gesignaleerd). Aan de andere kant kan je ook veranderen vanuit overtuiging, wetende day je een uniek idee hebt maar dat anderen het ook snel zullen omarmen. Dat schept een kleine venster van opportuniteit en dat op zich schept noodzaak tot snel handelen oftewel urgentie. Urgentie heeft te maken met tijd. Hoeveel tijd heb je waarin je voordeel kunt behalen. Je gaat je club niet vragen om te veranderen vanuit de reden “urgentie”. Je gaat je club uitleggen dat er een uniek kans is, dat wij deze moeten aangrijpen, dat de tijd waarin je onderscheidend bent zeer klein is, dan haast geboden is. Dus is urgentie geschapen.

    • Hallo Dirk,
      Handelen vanuit urgentie verliest op de lange duur zijn kracht. Daarbij is het reactief handelen. Het gaat om keuzes maken, de keuze wie je als organisatie wil zijn, gegeven de omstandigheden. De organisatie herdefinieert zich dan ook iedere keer wie het wil zijn bij veranderde omstandigheden. En dat is van een hogere bewustzijnsstaat dan instinctief reageren vanuit urgentie.
      Gert-jan

  2. Interessant artikel en stelling poneer je echter is het kweken van een gevoel van urgentie m.i. ook bedoeld om als intrinsieke motivator te dienen om de change agent te helpen om de mensen mee te krijgen om doelen van verandering te behalen.
    Ik geloof dan niet zo zeer dat het instrument urgentie aan kracht en geloofwaardigheid verliest omdat veranderen een constante factor is geworden. Wat ik wel geloof is dat dit afhankelijk is van de branche waarin een bedrijf opereert en het niveau die de medewerker heeft.
    Ter verduidelijking:
    Als management van een bedrijf kun je nog zo pro-actief zijn maar voor de medewerker op de werkvloer is het soms lastig te bevatten waarom je weer moet veranderen. Werk je in de ICT branche waar met grote regelmaat een nieuw product zich aandient en ontwikkelingen snel gaan, dan kan ik mij voorstellen dat urgentiebesef om te veranderen van nature al hoog is en geen issue. Maar wek je bijvoorbeeld in de zorg dan is dit m.i. een stuk lastiger en dan kan het instrument urgentie daadwerkelijk wel helpen om medewerkers te laten begrijpen dat veranderingen noodzakelijk zijn.

    • Hallo Fred,
      Niemand in deze tijd van extreem snel elkaar op eenvolgende veranderingen ontkomt aan veranderingen.
      Gert-Jan

  3. Het is mooi als je de tijd en ruimte nog hebt om de change te maken, voordat je achter de feiten aanloopt. Halfords was onlangs weer zo’n voorbeeld, waar het niet tijdig is gelukt.
    Beweging ontstaat vanuit het vermijden van pijn (urgency) of het beleven van plezier (exitement), dat laatste beschrijf je vooral in je artikel. Heel krachtig en vooral leuker met meer energie.

    • Dat beweging ontstaat vanuit het vermijden van pijn (urgency) of het beleven van plezier (exitement), zoals je verondersteld, kan ik niet onderstrepen. Dat zijn opvattingen uit behaviorisme, mensen komen alleen in actie als ze een straf of een beloning krijgen. De wortel of de stok. Dat werkt goed met dieren in het circus of met kinderen. Waarbij de laatste eigenlijk alleen leren hoe de straf te ontlopen. Dus koekjes stelen als je net niet kijkt. Beter is een bewuste keuze maken wie je wil zijn., gegeven de omstandigheden. Bewuste keuzes komen vanuit de vrije wil en hebben een sterke binding en emotionele innerlijk verlangen dan geconditioneerd gedrag vanuit (extrinsieke) beloning of straf.